薪酬结构是由基本薪酬、福利薪酬、各种津贴、薪酬的柔性部分、激励薪酬构成的。

      第一，基本薪酬：又叫基本工资，是由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对不同职位的价值进行评价分析后，将其分成若干个等级，并与相应的薪酬对应。技能工资则需要根据任职者本人的学历、功能、能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。

      第二，福利薪酬：福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金等等。该部分薪酬以国家、地区及公司有关规定为准。

      第三，各种津贴：各种津贴是薪酬的补充，一些特殊工作、担任企业特殊职务或为企业做出特殊贡献的员工，有权接受的特殊优惠待遇。

      第四，薪酬的柔性部分：薪酬的柔性部分是指个人发展、心理收入、生活质量等精神激励这一部分对许多人来说非常重要，这是一种让员工终身收益的薪酬。

      第五，激励薪酬：绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。

     薪酬结构并不是一成不变的，随着公司战略业务的发展，公司员工岗位结构的变化，岗位重要性的变化以及公司发展遇到的问题等等，员工的工资结构都会进行调整，以适应公司业务战略的变化。

 

二、主动调整薪酬结构，适应公司发展

     案例中，公司遇到的现实问题是：公司业绩严重下滑，而关键岗位的薪酬有30%与公司业绩挂钩，招聘时候选人放弃入职；现有员工稳定性较差，离职率高。会严重影响公司业务发展。

     从薪酬结构的角度来看，关键岗位30%与公司业绩挂钩，无可厚非，咋一看并不存在问题，薪酬结构但从比例上来看是合理的。但就如同第一部分所说，薪酬结构需要结合公司业务战略，公司存在的问题等等，去适应匹配公司的发展。

     目前，公司业务发展已经遇到较为严重的问题：受大环境影响，公司产品跟不上市场需求，同时疫情影响导致公司业绩下滑严重，为提升业绩，公司想通过招聘一些高手来提升竞争力。

     针对以上问题，从薪酬结构的角度，可通过以下策略来解决：

（一）招聘人员设置保护期

     对招聘人员的薪酬设置保护期，可确定为入职后半年内为固定薪酬，不与公司业绩挂钩，半年后再实施30%与业绩挂钩。设定薪资的半年保护期后，新入职人员在前半年则可稳定为公司服务，同时新入职人员并不想频繁换工作，因此前半年也会努力通过产品、市场等提高公司竞争力，因为半年后自己的薪酬将于公司业绩挂钩。

（二）改变薪酬结构

     可将30%的与业绩挂钩的薪酬结构，进行梯队式变化，可在入职时候试用期薪酬与业绩不挂钩，试用期过后第一个半年挂钩10%，第二个半年挂钩20%，从第三个半年开始，挂钩30%，如此，可提高招聘人员职业安全性，同时会与公司业绩挂钩。

（二）匹配考核调薪机制

     对于业绩较为出色的人员，通过半年度、年度考核等，进行固定薪酬上调机制，通过此方法，是为了保留业绩优秀的人员，使其更稳定的为公司服务。

 

三、擅长运用“双因素理论中”

     双因素激励理论（dual-factor theory）又叫激励因素-保健因素理论（Herzberg's motivation-hygiene theory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

     激励因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。

     保健因素：包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

     保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

       针对此案例，调整薪资结构属于保健性因素，除此，之外，可从激励性因素着手，保留和激励关键性岗位人员。

      根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：

     （一）直接满足

直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。

      （二）间接满足

间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为，这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。