案例故事1：

 

东莞某企业生产部通知人力资源部加紧招聘30个生产一线工人，并要求陆续进来，在10天之内完成招聘工作。可是人力资源在厂门口张贴了招聘广告，三天过去了来问津的人很少。人力资源部招聘专员也没有采取其他有效措施，就等鱼儿上钩。30个人招聘了一个月也没有招好，生产部经理抱怨重重；

 

 

 

案例故事2：

 

   宁波某电子加工企业品管部QC人员经常在产品检验中出现问题，对产品标准不熟悉，对标准检验执行不严格，怕得罪生产人员，同时在工作中不能很好的运用QC手段和方法开展工作，致使近阶段产品质量下降，客户投诉增多。品质部经理要求人力资源部启动对QC人员进行培训。人力资源部说要做培训必须对需求进行调研，结果调研下来就花了三天，调研完毕又说发做个培训计划方案，结果又花去四天，培训计划方案做好后，不及时拿给品管经理过目，共同讨论，却独自去网上寻找电子企业类品质管理培训师，东找西寻，就是找不到合适的培训师，因此培训就此搁浅了。品管部经理那个急啊。

 

 

 

这是两则真实性案例故事，说不定也在你的企业发生过。为什么会出现这样的状况？？人力资源部从上至经理，下到招聘专员、培训专员的工作是怎样做的？你们的工作效率高吗？这样的人力资源工作肯定会得到企业内部直线部门责难和抱怨是正常的了。

 

为什么现在大多数企业的人力资源从业者工作效率低下，工作执行力度不够，是与他平常的工作习惯和思维习惯相关的，同时也是因为人力资源管理者的不专业、不敬业所造成的。上述两个案例故事就是不专业、不敬业的具体体现。笔者经常发现许多企业在召开部门经理例会时，HR经理总被其他部门管理者投诉和抱怨，HR部门经理美其名是企业老总的战略顾问，是决策式的人物，可是在企业里说起来重要，做起来次要，忙起来就不要了。为什么呢？

 

就是因为人力资源部的工作不能做到位，做彻底，不能给直线部门和企业高管层有力的支撑，不能通过自己工作和服务的输出，直接为企业和部门创造可量化的价值。一句话：人家从心里没认可你。企业人力资源管理要产生价值创造利润，必须构建以利润为中心的人力资源管理模式。以利润为中心，以企业业务为导向，以结果实现为前提来展开工作。每项工作的开展，都要关注利润，关注所创造的价值，因此，对人力资源从业者的考核也必须是量化的指标，而不是所谓的满意度、流失率，及时率、到位率等等。要让人力资源管理者的薪水同企业的利润和成本挂钩，让他们感受到市场的压力，才能使人力资源管理的局面发生改变。

 

只有考核手段转变了，激励方式改变了，HR学习和工作方式改变了，工作效率才会提高，HR工作才会得到大家的首肯。