有人说，留人看天意，有时候是“有心栽花花不开，无心插柳柳成阴”，HR的作用真正是一言难尽。

 

有人说，留人主要还是用人部门的事，HR隔靴搔痒的操作犹如蜻蜓点水，只能泛起一丝丝涟漪。

 

 

 

所以，关于新人留存，往往在HR和用人部门之间少不了一翻唇枪舌战，矛盾一触即发。

 

 

 

这里，我的观点是什么呢？人事布局，部门施网，双管齐下，事半功倍。

 

 

 

首先，搞清楚留人三段论。

 

第一段：入职前。

 

谁说留人是从员工感觉待不住了才开始的，大错特错，入职前，就应该开始留的步骤，怎么说？招聘的话述就是在做留人第一步，很多公司会为了吸引人才而大肆宣传企业的优点，甚至是夸大其词，这样导至的后果一定是现实与想象不符，新人待得住才怪。另外招人的关键不是招各方面都很优秀的人，而是要招人岗匹配，合适的人。才大于岗，结果是人留不住；才小于岗，结果是绩效低，公司看不上。只有适合才是王道。所以招聘的尺度，关于岗位的实际情况，我提倡应该丑话说在头面。

 

 

 

第二段：在职时

 

这里就涉及到新老员工之区别。那我们重点讲进今天的主题，新员工。

 

新员工培训留用，我坚信最好的办法就是“传帮带”，没有之一

 

当然，传帮带之前，HR要做好“新人成长地图”的规划。关于新人成长地图，关键的几个指标如下：

 

１、学习周期：新人培训的时间段是多久，例如新人培训期是3个月，那每个月再细分，最小可落实到天。

 

2、学习内容：也就是培训的内容，细致到每周要学习的内容是什么。

 

3、学习考核：每周或每天学习后，要求达到的标准是什么，定下来。

 

4、执行机制：这一点我认为是重中之重，前三点大部分企业应该都有做到，但是执行机制往往是时松时紧，计划做得再好，如果没有执行，都是没有结果的，所有执行机制应该作为整个规划的重点跟进对象，可以设置执行小组，跟进每周的学习进度，奖罚分明，让计划真正落地。

 

 

 

新人成长地图的制定，应该由人事部牵头来设计，结合部门意见给予制定完成。

 

学习内容的培训、考核，一定是带教人员的事情，这里的带教，一定是师傅“传帮带”，每位新员工进来，都需要指定一名师傅，在培训期间师傅可以是不同阶段，由不同的人担任，但是每个阶段的培训任务，师傅一定要很清晰，考核很清晰，考核通过，再进入下一个阶段。

 

 

 

新员工在公司的学习收获，一定来自于他的师傅或直属上级，学＼考＼练＼竞，每天朝夕相处的影响远大于HR一两次的集中培训或面谈。

 

 

 

那问题来了，什么样的人适合做师傅？一是专业能力OK；二是有意愿帮助他人；三是跟新人气味相投。前两者我们都能想到，但真正还需要考虑到第三点，秉性相投的人，沟通合作起来才是王炸，所以在分配师傅的时候，应该考虑到新人的性格、整体喜好，来分配最适合他的师傅，这样的搭配一定是起留的效果的。

 

 

 

老员工的留用就涉及到员工盘点，核心员工培养的问题，这里不做赘述。

 

 

 

第三段：离职前

 

这里跟主题也关系不大，可参考之前打卡总结内容。

 

 

 

综合，是我对新人培训留用的观点，希望与大家一同交流。