招聘配置的职责范畴还是非常大的，内容也是相当丰富的。

 

相信这个系列课题会有许多老师给大家分享各自的渠道建设经验和面试技巧，咱很多年不涉及这方面的实操了，许多方法和经验或许也并不完全适合了，传统技巧方面就不班门弄斧了。今天咱就简单的聊聊招聘配置的范畴要点。盘点一下模块的工作特征与分工，期望能够使大伙多一下工作灵感。

 

 

 

一、招聘模块的工作范畴

 

1、工作思路梳理

 

（1）、公司为啥要招聘？

 

一为发展，二为补充流失。发展的快慢和未来的需求决定了招聘的岗位和人数，流失的多寡和周期决定了招聘的频率和显性成本。

 

（2）、公司需要招聘哪些岗位？

 

企业的招聘岗位同样由发展需求和流失补充两方面决定的。

 

A、组织发展需求：公司战略——组织架构——人才职能结构——内部消化——新岗位招聘需求；

 

B、岗位补充需求：意识型离职（职业规划）、心态型离职（职业倦怠）、生理型离职（物质收入）；

 

（3）、公司招聘一般有哪些方法？

 

A、内部选拔：大多数组织发展的需求都是循序渐进的，因此，原组织结构下的成员是企业补充新岗位的首要选择渠道；

 

B、高层推荐：企业的战略确定并不是一两天的事情，有意识的经营者都是在条件逐渐成熟的情况下，才正式开始组织战略的会议制定。其中很重要的一个条件就是：核心岗位的人选，这类人才多由企业高层长期关注并推荐；

 

C、外部招聘：对于高层推荐无果，或其他适合公开招募的岗位，多会采取外部招聘方式来完成，主要方式包括：猎头、网聘、社招、校招等。

 

D、员工内部推荐：员工内部推荐也是迅速消化通用类招聘岗位的重要方法，目前，越来越多的企业也更加重视起这种方式。员工内部推荐操作相对简单，仅需发布简易职责、薪酬福利即可，加上雇主品牌和私交关系，在一定程度上，比传统招聘的邀约成功率和到场率要高。但要注意对候选人的选拔工作，保障质量。

 

（4）、人才选拔的方法有哪些？

 

A、流程性经验面试：最为常规的选拔方法，操作简单、适用性强、显性成本低。主要评测的维度有：年龄、性别、籍贯、毕业院校、专业类型、实习经历、工作经验、项目经历、成就证书等。

 

B、（标准）结构化面试：一种较为规范、系统的测试方法，有一定的设计难度，但操作简便。不同的岗位特征和企业需求特征对应着不同特点和难度的面试设计。高阶岗位多用技术型结构化面试，通用岗位多用标准结构化面试，校招或应届生多用半结构化面试。主要评测的维度为：能力、认知。

 

C、评价中心：这里我们指的是狭义的评价中心技术：情景模拟面试选拔。主要包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演；文件筐测验和管理游戏多用于企业管理人员，无领导小组讨论和角色扮演多用于通用员工；主要评测的维度为：技能、能力、认知、品质。

 

D、测评量表：测评量表的范畴很广，应用范围也很广，几乎涵盖了所有岗位。包括传统试卷、心理测试、职业测试等。主要评测的维度为：常识、知识、能力、认知、品质、动机。

 

（5）、招聘工作的流程、步骤有哪些？

 

招聘前期：需求分析——需求评估——招聘标准——招聘计划——渠道选取——实施分工；

 

招聘中期：岗位解读——人才画像——渠道分配——分岗配工——简历筛选——邀约话术——确认到面——接待工作——面前安排——通知到岗；

 

招聘后期：岗位接待——合同签订——入职培训——岗位试用——岗位转正

 

（6）、招聘工作中常用的工具有哪些？

 

招聘前期：岗位系统分布图、岗位职责说明书、人才标准系；

 

招聘中期：人才画像、渠道点评卡、话术题册、流程图、测试工具包；

 

招聘后期：入职流程、合同模板、培训工具包、制度包、考核包；

 

 

 

二、招聘职责分工

 

（1）、HRD：主要负责人才战略和人才标准系的建立；

 

（2）、HRM：主要负责招聘前期准备工作和任务布置，以及相关工具的支持；

 

（3）、招聘经理或专员：主要负责招聘中期的人才招募实施与进度把控；

 

（4）、培训专员和人资专员：主要负责招聘后期的入职、培训、转正流程等；

 

招聘工作，是一个多岗位多角色的分工协作过程。对招聘对象的把控，不仅仅是渠道和简历，需求在前，测评在中，留存在后。招聘和管理的对象，主要是人才和人才背后的素能价值，简历仅是载体，渠道仅是方式。对人才特征的了解是解读简历的必要，对人才素能的理解是渠道应用的基础。