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修改方案，按业绩涨薪

来源：三茅人力资源网 类别：HR天地 阅读数：537

 楼主说“涨薪方案颁布之后，引起员工一些抵触反感，甚至开始消极怠工”。这说明，并未真正实施给员工涨薪。既然员工有如此大的情绪，以及确实存在一些不合理。
   那么，我认为，一切都来得及。不妨如下处理为好：
 
1、为征求意见稿
   HR部门按照员工对应等级来进行调薪，比如：员工A等级薪资为4K，员工B等级薪资为5K，若均按10%调薪，员工A可涨400元，员工B则涨500元。
   这样的调薪方案，在颁布之前，一定是经过上级相关领导审核的，所以，该方案并不仅仅代表HR的意志，而是公司的意志。
   鉴于员工有不少情绪和意见，HR可以将搜集到的这些情况，如实向公司领导反馈，同时，可以让几个比较核心的中层管理，也可以给公司领导反映一下情况。
   同时，HR可以向领导建议，颁布的方案为征求意见稿，看看各部门以及员工有什么想法，然后再修改完善方案，审核批准后再颁布和实施。
   这样建议的同时，HR也应拿出自己的方案想法，比如：按照员工贡献或业绩来调薪等。
 
2、强行实施或个别解决，均不妥
   按照楼主搜集到的意见，这样的调薪方案，让那些贡献较大但等级较低的涨薪较少，一些贡献不大但等级较高的涨薪更多，虽然相差不大，但“不患多寡只患不均”的思想会让员工觉得不公平，进而引起不满情绪或一定程度的怠工，如果还强行实施以维护公司或颁布方案的严格性、权威性，恐怕会引起员工更大的抵触，我认为不妥。
   或者，HR部门或公司领导根据员工所提意见的情绪，适当调整部分员工的涨薪。我认为，这也是不妥的。一是容易导致“会哭的孩子有奶吃”的错觉，让那么默默努力却不愿意为自己争取利益的员工会吃亏，这就是明显的欺负老实人；二是这样东调整西调整，整个公司的涨薪总额不方便控制，很可能会超出预算。
 
3、以贡献或业绩大小来涨薪
   我认为，即使是普调薪资，以贡献或业绩大小来涨薪，对员工来讲，是最为公平不过的。那么，方案可以是：
 
1）有考核。
   如果平时进行了绩效考核，可以直接用考核结果。
   比如：员工A考核95分，员工B考核为98分，假如公司已经决定，这次涨薪，公司人均为500元，而且规定考核分等于80分才能拿到这个平均额度，高于或低于该分数时，按照相应比较增加或减少即可，于是再结合岗位等级工资。
   员工A的这次涨薪额度为：500*95/80*员工A的岗位等级工资。员工B的涨薪额度为：500*98/80*员工B的岗位等级工资。
 
2）无考核。
   如果平时没有考核，怎么办？我认为可以搞集中评定：
   也就是在这次涨薪之前，各部门根本员工的表现，先员工自评，再部门审核评，再HR部门审核评，最后是公司领导评，几者可以分别赋予一定的权重，以得到最终的结果。
   这样的评定，我认为，公司需要给予各部门在优/良/一般/差几个等级的比例，防止优秀或差的过多，公司可以较好控制涨薪总额。
   至于集中评定的表格、项目、标准等怎么设计，需要根据公司实际情况来设置，最好还是量化为好。
   得到的结果，也可以如“有考核”那样与岗位等级工资、人均涨薪额度等挂钩。
   按贡献或业绩大小来涨薪，并结合岗位工资的做法，可以较好解决单纯按岗位工资标准来涨薪带来的一些问题。
 
4、涨薪需谨慎
   加薪，无疑是员工最希望看到的事儿，但是，对公司来说，如果没有处理好，则会带来不少的管理问题，为此，涨薪需要注意以下三点：
 
1）幅度不宜大。
   即使单位效益非常好，也不宜给员工一次性加过多的薪资，这是因为：
   员工希望会逐渐增加。这次加薪较多，那么，下次或者明年，员工则希望也要加薪，在幅度上更希望比上次更大，如果与上次持平，员工心理都是不爽的，如果比上次少，则不满情绪更浓。谁能保证单位效益还会如原来一样迅猛高速增长，如果增长速度慢了，甚至倒退了，怎么办？不加工资甚至给业绩较差的员工降薪，员工会是什么感受？
   所以啊，效益好时，谨慎加薪，可以让加薪的次数更多一些，这比一次性加到位，更能让员工产生持续性的盼头；效益一般或较差时，不加薪但也不减薪，员工接受起来才更容易一些。
 
2）加到绩效里。
   简单直接给员工加薪，或者说员工按照以往的职责或工作标准完成，就可以拿到比原来更多的工资，站在公司角度上讲，是不公平的。
   为此，给员工加薪可以，但一定要加重员工的责任，要么工作内容增加，要么绩效目标提升。也就是说，加薪，不要加到岗位工资或基本工资里，最好加在绩效工资里，员工业绩提升了，自然就可以拿到比原来更多的工资，如果业绩不提升，就只能拿到与原来差不多的工资，如果绩效变差了，只能拿到比原来更少的工资，这也合情合理合法的啊。
 
3）区别化对待
   效益再好的公司，即使再有钱，好钢也要用到刀刃上，不管业绩、表现好坏都平等对待的做法，是不负责的简单不过大脑的管理，是会带来许多后遗症的。
    个人认为，加薪也适合20/80原则，也就是要将公司加薪总额的80%用到那20%的精英们头上，这里说的精英，主要是指为公司创造了利润的骨干重要人员。
   至于哪些部门、什么岗位属于骨干重要，则需要管理者自己根据单位实际情况来界定，既可以参考财务数据，也可以根据经验来判断，还可以根据行业惯常做法，当然，定期做适当的修正是必要的。另外，这些骨干重要岗位，也可以赋予相应的权重，权重越大，加薪幅度越高。
    当然，那些非骨干重要的岗位，在加薪上，也可以沾沾雨露，也可以根据业绩和岗位重要性来再次权重化，也就是说，这剩下的20%加薪额度，也不能让这80%的人来均分。
   根据贡献、业绩大小来区别化加薪，才能让贡献大的更加努力，发挥出更大的潜力，对公司利润的保障起着非常重要的作用，同时，可以刺激那些贡献不那么大的人奋起直追，形成“你追我赶的企业文化”，这样，薪酬的指挥棒作用就发挥了出来，员工业绩越好，员工得到的薪资越多，说明公司得到的收入和利润越多。

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日期：2020-09-09

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