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修改方案,按业绩涨薪

来源:三茅人力资源网 类别:HR天地 阅读数:

 楼主说“涨薪方案颁布之后,引起员工一些抵触反感,甚至开始消极怠工”。这说明,并未真正实施给员工涨薪。既然员工有如此大的情绪,以及确实存在一些不合理。
   那么,我认为,一切都来得及。不妨如下处理为好:
 
1、为征求意见稿
   HR部门按照员工对应等级来进行调薪,比如:员工A等级薪资为4K,员工B等级薪资为5K,若均按10%调薪,员工A可涨400元,员工B则涨500元。
   这样的调薪方案,在颁布之前,一定是经过上级相关领导审核的,所以,该方案并不仅仅代表HR的意志,而是公司的意志。
   鉴于员工有不少情绪和意见,HR可以将搜集到的这些情况,如实向公司领导反馈,同时,可以让几个比较核心的中层管理,也可以给公司领导反映一下情况。
   同时,HR可以向领导建议,颁布的方案为征求意见稿,看看各部门以及员工有什么想法,然后再修改完善方案,审核批准后再颁布和实施。
   这样建议的同时,HR也应拿出自己的方案想法,比如:按照员工贡献或业绩来调薪等。
 
2、强行实施或个别解决,均不妥
   按照楼主搜集到的意见,这样的调薪方案,让那些贡献较大但等级较低的涨薪较少,一些贡献不大但等级较高的涨薪更多,虽然相差不大,但“不患多寡只患不均”的思想会让员工觉得不公平,进而引起不满情绪或一定程度的怠工,如果还强行实施以维护公司或颁布方案的严格性、权威性,恐怕会引起员工更大的抵触,我认为不妥。
   或者,HR部门或公司领导根据员工所提意见的情绪,适当调整部分员工的涨薪。我认为,这也是不妥的。一是容易导致“会哭的孩子有奶吃”的错觉,让那么默默努力却不愿意为自己争取利益的员工会吃亏,这就是明显的欺负老实人;二是这样东调整西调整,整个公司的涨薪总额不方便控制,很可能会超出预算。
 
3、以贡献或业绩大小来涨薪
   我认为,即使是普调薪资,以贡献或业绩大小来涨薪,对员工来讲,是最为公平不过的。那么,方案可以是:
 
1)有考核。
   如果平时进行了绩效考核,可以直接用考核结果。
   比如:员工A考核95分,员工B考核为98分,假如公司已经决定,这次涨薪,公司人均为500元,而且规定考核分等于80分才能拿到这个平均额度,高于或低于该分数时,按照相应比较增加或减少即可,于是再结合岗位等级工资。
   员工A的这次涨薪额度为:500*95/80*员工A的岗位等级工资。员工B的涨薪额度为:500*98/80*员工B的岗位等级工资。
 
2)无考核。
   如果平时没有考核,怎么办?我认为可以搞集中评定:
   也就是在这次涨薪之前,各部门根本员工的表现,先员工自评,再部门审核评,再HR部门审核评,最后是公司领导评,几者可以分别赋予一定的权重,以得到最终的结果。
   这样的评定,我认为,公司需要给予各部门在优/良/一般/差几个等级的比例,防止优秀或差的过多,公司可以较好控制涨薪总额。
   至于集中评定的表格、项目、标准等怎么设计,需要根据公司实际情况来设置,最好还是量化为好。
   得到的结果,也可以如“有考核”那样与岗位等级工资、人均涨薪额度等挂钩。
   按贡献或业绩大小来涨薪,并结合岗位工资的做法,可以较好解决单纯按岗位工资标准来涨薪带来的一些问题。
 
4、涨薪需谨慎
   加薪,无疑是员工最希望看到的事儿,但是,对公司来说,如果没有处理好,则会带来不少的管理问题,为此,涨薪需要注意以下三点:
 
1)幅度不宜大。
   即使单位效益非常好,也不宜给员工一次性加过多的薪资,这是因为:
   员工希望会逐渐增加。这次加薪较多,那么,下次或者明年,员工则希望也要加薪,在幅度上更希望比上次更大,如果与上次持平,员工心理都是不爽的,如果比上次少,则不满情绪更浓。谁能保证单位效益还会如原来一样迅猛高速增长,如果增长速度慢了,甚至倒退了,怎么办?不加工资甚至给业绩较差的员工降薪,员工会是什么感受?
   所以啊,效益好时,谨慎加薪,可以让加薪的次数更多一些,这比一次性加到位,更能让员工产生持续性的盼头;效益一般或较差时,不加薪但也不减薪,员工接受起来才更容易一些。
 
2)加到绩效里。
   简单直接给员工加薪,或者说员工按照以往的职责或工作标准完成,就可以拿到比原来更多的工资,站在公司角度上讲,是不公平的。
   为此,给员工加薪可以,但一定要加重员工的责任,要么工作内容增加,要么绩效目标提升。也就是说,加薪,不要加到岗位工资或基本工资里,最好加在绩效工资里,员工业绩提升了,自然就可以拿到比原来更多的工资,如果业绩不提升,就只能拿到与原来差不多的工资,如果绩效变差了,只能拿到比原来更少的工资,这也合情合理合法的啊。
 
3)区别化对待
   效益再好的公司,即使再有钱,好钢也要用到刀刃上,不管业绩、表现好坏都平等对待的做法,是不负责的简单不过大脑的管理,是会带来许多后遗症的。
    个人认为,加薪也适合20/80原则,也就是要将公司加薪总额的80%用到那20%的精英们头上,这里说的精英,主要是指为公司创造了利润的骨干重要人员。
   至于哪些部门、什么岗位属于骨干重要,则需要管理者自己根据单位实际情况来界定,既可以参考财务数据,也可以根据经验来判断,还可以根据行业惯常做法,当然,定期做适当的修正是必要的。另外,这些骨干重要岗位,也可以赋予相应的权重,权重越大,加薪幅度越高。
    当然,那些非骨干重要的岗位,在加薪上,也可以沾沾雨露,也可以根据业绩和岗位重要性来再次权重化,也就是说,这剩下的20%加薪额度,也不能让这80%的人来均分。
   根据贡献、业绩大小来区别化加薪,才能让贡献大的更加努力,发挥出更大的潜力,对公司利润的保障起着非常重要的作用,同时,可以刺激那些贡献不那么大的人奋起直追,形成“你追我赶的企业文化”,这样,薪酬的指挥棒作用就发挥了出来,员工业绩越好,员工得到的薪资越多,说明公司得到的收入和利润越多。

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日期:2020-09-09

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