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工作分析八大问题与五种定性、三种定量方法

来源:三茅人力资源网 类别:HR天地 阅读数:

 (Position)指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者一一对应。

职责(Responsibility)指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,他通过任职者的行动加上行动目标来表达。

 

工作分析对企业战略的实施、组织的优化和人力资源管理工作具有十分重要的意义,具体表现为以下六个方面。

1.实施战略传递

工作分析可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标,从而使组织的战略能够实施。

 

2.明确职位边界

工作分析可以明确界定职位的职责与权限,消除职位之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推诿,并且防止职位之间的职责真空,使企业的每一项工作都能够落实。

 

3.提高流程效率

工作分析可以理顺职位与其流程上下游环节的关系,明确职位在流程中的角色与权限,消除由于职位设置或界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。

 

4.实现权责对等

工作分析可以根据职位的职责来确定或调解组织授权与权力分配体系,从而在职位层面上实现权责一致。

 

5.强化职业化管理

通过工作分析,在明确职位的职责、权限、任职资格等基础上,形成该职位的工作的基本规范,从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

 

6.工作分析在人力资源管理体系中的作用重大

工作分析的成果是岗位说明书,而岗位说明书又是岗位再设计、人力资源规划、招聘与配置、绩效考核与改进、薪酬福利管理、培训开发与职业生涯的基础和前提。

 

一、工作分析八大问题:没有工具不掌握方法

 

工作分析问题,主要是HR没有工具、不掌握方法,没有把工作分析真正做到位。

(1)不重视工作分析,不了解工作分析的目的,在进行工作分析时不懂得选择恰当的时机,运用合适的方法,遵循一定的程序。

 

(2)不清楚工作分析的第一个时机:对于新成立的企业要进行工作分析,这样可以为后续人力资源管理工作的顺利开展打下良好的基础。

 

(3)不清楚工作分析的第二个时机:当职位的工作内容、职责权限等因素有所变动时,应该对该职位的变动部分重新进行工作分析,以保证岗位的有效性和准确性。而且要注意的是,往往并不是一个职位发生改变,而是与之相关联的其他职位也会发生相应的变化。

 

(4)不清楚工作分析的第三个时机:当企业发展处于关键时期或变革创新时需要进行系统的工作分析,包括新的岗位出现,新的工作任务产生,工作再设计或合并、拆分,组织和工作流程发生变更,以及新的部门成立,战略策略调整等。

 

(5)不清楚管理层级有多少是合适的?管理幅度多大是合适的?要知道层级管理是具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征的。

 

(6)不理解集权的优点包括:①有利于企业领导人的统一指挥、集中领导、果断决策;②有利于领导人对企业活动的全面控制;③能充分拟定和贯彻企业的经营战略;④可以充分利用企业的经营资源。不理解集权的缺点包括:①降低组织决策质量;②低效的组织适应能力;③不利于调动下属的积极性。

 

(7)不理解分权的优点包括:①各层级管理者拥有充分的权力,将极大地促进生产经营和资本经营活动;②减轻领导者的决策压力,减少上级领导直接干预的负面效应;③有利于集思广益,充分发挥各级领导的主观能动性。不理解分权的缺点包括:①难以统一和协调,有的子企业、个别领导人等为了追求自身利益,而忽视整体利益;②容易造成分散主义,使企业中各层级的矛盾与冲突难以协调。

 

(8)不了解工作分析的方法按照不同的标准可以划分为不同的类型,而各种不同类型的工作分析方法又各有其优点、缺点和适用范围,应该选择使用。

 

二、五种定性工作分析方法


工作分析的方法按照不同的标准有不同的类型。按照分析结果的可量化程度,可分为定性分析法和定量分析法。定性分析法主要有观察法、问卷法、访谈法、关键事件法和工作日志法,具体运用与操作步骤如下表所示。

 

方法

界定

运用与操作步骤

观察法

是指工作分析人员必须到工作现场实地查看员工的实际操作情况,并通过观察,将有关的工作内容、方法、程序和工作环境等信息记录下来,并将取得信息归纳整理为适合使用文字资料的方法

1.主要方法:直接观察法(观察员工工作的全过程)、阶段观察法(分阶段对某一职位的工作事项进行观察)和工作表演法(要求被观察者当场表演某一工作事项并对其进行观察)

2.适用于工作周期短、规律性强的职位及流水线工人职位

问卷法

指根据工作分析的目的和内容等,由分析人员事先设计一套岗位调查问卷,再由被调查者填写,最后将问卷进行汇总,从中找出有代表性的回答,对相关信息进行表述的方法

1.主要形式:开放式问卷(设计的问卷只有问题而没有给出备选答案)、封闭式问卷(被调查者在工作分析人员设计的备选答案中选择合适的答案)和混合式问卷

2.对于问题设计的次序应注意:将以回答的问题放在前面;按照逻辑顺序排列问题;先问范围广的、一般的甚至是开放的问题,后问职位相关性强的问题

访谈法

又称面谈法,是工作分析人员按事先拟定的访谈提纲,就某一岗位与访谈对象进行面对面交流和讨论,从而收集岗位信息的方法

3.访谈对象包括:该职位的任职者、对工作较熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系较为密切的工作人员及任职者的下属等

4.主要形式:个别员工访谈法、集体访谈法和主管人员访谈法(指工作分析人员与某一岗位任职者的直接领导进行面谈)

关键事件法

要求分析人员、管理人员或本岗位员工将工作过程中的“关键事件”详细情况加以记录,并在大量收集信息后对岗位的特征和要求进行分析的方法

1.收集关键事件信息的方法主要通过访谈和工作会议

2.关键事件法的操作应注意:调查期限不易过短;关键事件的数量应足够说明问题,事件数目不能太少;正反面的事件都要兼顾,不能偏颇

3.适用于员工很多或者职位工作内容过于繁杂的工作

工作日志法

又称为工作写实法,是让员工在一段时间内依工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动从而从中获得有关岗位工作信息资料的方法

1.优点:如果记录信息详细,会得到其他方法无法获得的细节;对高水平和复杂工作的分析比较经济、有效

2.缺点:工作日志内容的真实性难以保证

 

三、三种定量工作分析方法


定量分析法主要有职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ)、管理岗位描述问卷法(Management Position Description Questionnaire,MPDQ)和功能性工作分析法(Functional Job Analysis,FJA)等,具体运用与操作如下表所示。

 

方法

维度

运用与具体操作

职位

分析

问卷法(PAQ)

含义

1972年由普渡大学教授麦考密克(E. J. McComick)提出的结构化的职位分析问卷,是以人员为导向(通过概述人员的行为,揭示组织、工作和人三者之间的相互关系,获得该项工作的要求及重点)的职务分析系统,也是一种适用性很强的数量化工作分析方法

项目与类别

1.PAQ包括194个项目,其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征,另外7项涉及薪酬问题

2.所有的项目被划分为6个类别:信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境和其他特征

6个计分标准

信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分

5个基本尺度

具有决策、沟通能力,执行技术性工作的能力, 身体灵活性与体力活动, 操作设备与器具的能力和处理资料的能力及相关的条件

3步骤

1.首先分析每一个项目要素是否属于该项工作

2.再根据计分标准对每个工作要素进行衡量,给出主观评分

3.最后运用评价尺度对所分析的工作进行分析核查,确定该工作要素的量化分数,进而确定职务的等级

优点

1.同时考虑了员工和工作两个变量因素,得到各种工作所需的基础技能与行为的标准化描述,为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据

2.有量化的基本尺度,可得出每一个(或一类)工作的技能数值与等级,方便用于工作评估及人员甄选

3.无需修改便可用于不同组织和工作,易于各组织间的工作比较,使得工作分析更加准确与合理

缺点

1.耗时,繁琐,仅适合对新组织、新职位进行分析

2.没有对职务的特殊工作活动进行描述

3.不易区分不同工作的差异

4.可读性差,对使用者要求较高

管理岗位描述问卷法(MPDQ)

含义

MPDQ由托纳和平托在1976年提出,是一种结构化和工作导向的问卷,分析对象是管理职位和督导职位,由任职人员自己完成。它具有数量形式,能够通过电脑对问卷收集到的信息进行分析。其目的是确保组织拥有高素质的管理人才

2个特殊问题

在分析管理者工作时应注意:1.管理者经常试图使他们工作的内容去适应自己的管理风格,而不是使自己去适应承担的管理工作的需要

2.管理工作具有非程序化特点,经常随时间的变化而变化,需考察的时间较长

特点

1.通过各种回答的形式,MPDQ能够提供关于管理职位的多种信息,如工作行为、工作联系、工作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的汇报关系等

2.MPDQ的分析结果将形成管理职位描述、管理职位价值报告和管理职位任职资格报告等多种报告形式以应用到工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效评价、甄选/晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去

类别

MPDQ包括208个用来描述管理人员工作的问题,这些问题可被划分为13个类别

1.产品、市场、财务与战略计划

2.与组织其他部门和人事管理工作的协调

3.内部业务的控制

4.产品和服务责任

5.公共关系与客户关系

6.高层次的咨询指导

7.行动的自主性

8.财务审批权

9.雇员服务

10.员工监督

11.工作复杂性和压力

12.重要财务责任

13.广泛的人事责任

优点

1.适用于不同组织内管理层级以上的职位分析,具有较强的针对性

2.为培养管理者指明了方向,也为正确评估管理工作提供了依据

3.为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据

4.为管理人员的薪酬设计、选拔程序及提炼绩效考核指标奠定了基础

缺点

1.成本较高,投入较大

2.由于管理工作的复杂性,难深入分析所有类型的管理工作

功能性工作

分析法(FJA)

含义

1.由美国训练与就业署开发出来的功能性工作分析,是一种以工作为中心的分析方法。FJA以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述全面具体

2.每一项工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上,故可由此而对工作进行分析评估。具体应用为用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员工事实上能对信息、人、事情做些什么,各类基本功能均有其重要性的等级,数值越小,代表的等级越高;反之则不然。最后三项得分的总和就成为此项工作的等级划分基础

特点

1.采用此种方法进行工作分析时,各项工作均会出现数值,具此可以决定薪酬和待遇标准

2.FJA方法同样也可以对工作环境、机器与工具和员工特征等进行数量化的分析

优点

对工作内容描述彻底,有利于建立工作绩效标准,确定培训内容,甚至选拔要素

缺点

1.对每项任务都要求做某种详细分析,因而撰写起来相当费时费力

2.不记录有关工作背景信息,对员工必备条件的描述不理想

 

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日期:2020-05-19

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