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别再误以为「人员配置」就是「定岗定编」了!

来源:三茅人力资源网 类别:HR天地 阅读数:

 三定的根本目的
 
1)人力部门和用人部门,在定人员的时候,是完全不一样的方式。因为人力部门有一个硬伤,就是对其他部门的工作内容并不熟悉。这带来一个问题,当我们用各种分析工具分析出来的定人员,一定会被用人部门喷。那什么样的情况下,不会被喷?
 
2)我们在做三定(定岗、定编和定员)根本性的目的其实是两点:
a、让老板觉得,人员是满负荷的,不会出现冗员;
b、从用人的部门来看,我部门花了老板的钱,不能白花,得要让老板看到工作成果。
 
所以,人力部门需要从这两个角度出发,其实至于是否合理,并不重要。基于这个出发点,那么要让用人部门觉得这是他们定下来的,这不会被喷,对于老板来说,你要有明确的证据能够说服他人员是合理的。
 
3)我们整个思路就是围绕着以上两个根本点。
 
 
 
 
熟悉各部门的工作
 
 
1)熟悉工作流程:
做HRM,一定要了解工作流程。尤其是生产和营销两大话语权的部门。如果是职能部门,还能够打打口水战,你不一定输。但这两个部门,你一定会输。
 
举个简单的例子:
 
 
2)熟悉工作内容:
对于HRM来说,光熟悉流程还不行,还需要熟悉各部门甚至岗位的工作。
 
这一点很重要,做定岗定编定员的时候,既然要做出建议,就难免要说明原因,在说明原因的时候,就必须要对各部门的工作内容要了解。
 
就拿上面的生产文员来说吧,你要做的就是记录,比如记录生产流程节点,你要问几个问题:一天去几次,一次去多久?
数据统计需要多久?
数据分析是否需要独特能力,是否可以通过软件进行分析?
你甚至还需要下去观察这个岗位,是否符合你的判断。然后才能做出判断,这个岗位,是否存在不饱和或者可以兼职的情况(不饱和不代表可以替换)。
 
3)熟悉工作人员效率:
在熟悉流程和工作内容之后,还需要评估期间的人员工作效率。
 
我依然举个例子,
 
 
 
 
分析工具运用
 
在进行人员分析的时候,需要进行运用一些分析工具,但不要依赖这些工具,工具是死的,如果仅仅要用工具,一定会死得透透的。
 
1、回归分析工具:
 
(1)回归分析工具,是二次方程式的运用。这用在生产上比较多,纯营销上比较多。
y=ax²+bx+c
因为我们的生产任务额、营销额,是和人有很大关系的。这个公式,就是计算出两者之间的关系(Y是额,X是人数)需要通过过去三年的数据,计算出a、b、c,再计算出今年需要的人数。
 
(2)这里面有个逻辑关系,那就是在正常情况下,人员的效率、主观能动性不是大起大落的,而是有个缓慢的过程。所以,用这个公式比较好。
 
(3)生产和营销,我个人不建议用比例法,因为变动要素是变化的,比如机器投入、培训投入、人员激励等等,会提升效率。如果效率不变,那用比例法可以,但变化后,就要考虑进去,而连续四年(含今年),已经考虑到了里面的比例关系。
 
 
 
2、人员比例法:
 
(1)比例分析法能用,适合运用在职能部门。职能部门弹性比较大,以人力部门来说,一般比例是80—120:1,这是弹性比较大的区间范围。
 
(2)人力一个人忙不过来80人的企业,但两个人可以忙接近300人的企业,这就是人的潜力弹性。
 
(3)比例方式:不要傻兮兮的用公式来套,你要将过去三年时间,以36个月来计,各职能部门在比例最高峰和最低谷时期的人员比例,另外了解各部门不同时期人员比例时的工作效果和状态,结合公司战略发展,可以从中了解到合理性。
 
3、调查工具法:
 
(1)调查法是我重点要介绍的一个办法,这个办法可以做到四两拨千斤。
一方面,可以做好公司交代的任务;
另一方面,还能够给各部门的领导一个面子,让他们自圆其说。
因为不少部门为了完成任务,自然是人越多越好,一般也不会通过充分认证,而是自拍脑袋。
 
 
 
(2)调查法,一定要拉虎皮,扯大旗。如果不扯大旗,你这是干涉各部门的运营,所以,一定会受到各部门的抵制。一定要祭出尚方宝剑:奉命办事,各部委配合办事。
一般来说,都会配合,但也会遇到强势部门的阳奉阴违。这个强势部门,要么是生产,要么是销售,要么就是财务。
 
 
 
(3)调查法的工具表格
 
 
(4)计算的时候,你要放宽1-2小时,因为人的精力不可能八小时都集中在做事情,一定会有开小差的情况,大约会有20%的时间,所以,你可以在计算的时候,算进去这个因素。
 
4、预算工具法:
 
(1)预算工具法,一般财务用得比较多,所以,这个工具,要和财务结合起来。但一般能够合理化用预算的公司,都是管理比较规范的公司,一般也难以出现冗员情况(因为要和奖金挂钩的)。所以,需要跟财务保持沟通,拿到各部门的预算数据,尤其是人工预算数据。
 
(2)生产型的部门,在不能确认的情况下,通过预算管控。将预算写入到绩效中,生产的四大指标(生产量、生产质量、交货期和成本)是跑不掉的。可以调整成本指标来达到管控的目的。
 
(3)在利用预算工具的时候,要注意不能将压力转化为招聘压力(拼命压低应聘人员工资),所以,在年度预算的时候,就要沟通好人员编制和成本多少,并签字确认。
 
 
 
 
 
 
人员配置和定岗定编(再加定员)的区别
 
1)在理论上,我们人员的配置和三定是一致的,而在实际操作中,两者一定会有偏差,这是对的。
如果两者一致,本身说明公司管理本身就已经出问题了。
 
举个简单的例子:
 
 
2)三定本身是比较机械的,按照科学将某些事项进行归类,然后定给某一个或几个人进行分工。而在实际配置的时候,其实是可以一个人几个岗。比如行政助理,人力的考勤、行政工作四个方面、后勤的宿舍、车辆也许还有涉及。属于一人多岗。
 
3)三定的关键在于管控。即:当三定后,需要增加人员和编制,必须要填写岗位内容调查表。要么属于特殊才能不可缺,要么就是工作量实在过大需要增加人手。
 
 
总的来说,
 
a、我们在做人员分析的时候,必须要清楚分析的目的,如果弄清楚主要矛盾和次要矛盾,很容易将事情给做糟糕;
 
b、在做分析的时候,我们得要了解几种工具,而且,工具要综合运用,并给用人部门一个自主的机会;
 
c、在做定岗定编定员的时候,人员的实际不能不能教条,而要考虑工具分析结果和实际情况,综合做出判断。
 

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日期:2020-01-13

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