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城里的月光&外面的世界:HR的职业通道

来源:三茅 类别:HR天地

 序:
 
贩卖焦虑是不道德的,但是停留在舒适区与安全区也是危险的,更何况我们其实从未真正的远离危险;所谓的舒适或安全,其实很可能是暴风雨前的宁静的假象。所以,HR们有必要未雨绸缪,去提前做好准备——不是去盲目的学习充电,而是立足未来、以终为始,来审视当下的自己,评估未来的职业方向、判断作为一个HR在未来应当了解和应当掌握的知识与技能,以及未来几年时间内HR的工作目标,以此确定和规划未来的职业定位。
 
 
 
 
正文:
 
寻常路可以走也的确有很多人在走,但在寻常路之外,HR还可以走一些少有人走的路——但是,选择哪条路,还是要看是否符合自身的实际情况,比如关键看气质!
 
一、城里的月光:
 
1、管理通道:
 
这是最常见的发展通道,但并非所有的HR都适合当领导,并且管理岗位永远都是稀缺的。众所周知,无论做任何序列的领导,如营销、研发、技术、IT、生产、供应链、财务、HR等,只要是当领导,就需要管好团队、管好目标;并且,由于工作对象和工作界面已经从具体事务和“自家门前雪”转移到计划统筹和人员管理的“别人瓦上霜”,所以,在成为一个部门领导乃至公司领导之前,首先要测评下自己是否具备作为一个领导所应当具备的最基础的通用能力,即计划统筹能力&团队和下属管理能力。
 
《彼得原理》很早就告诉我们一个最基本的道理:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
 
不想当将军的士兵不是好士兵,但讽刺之处在于:有太多的士兵其实并不具备当将军的素质和技能!并且更令人绝望的是,有很多素质和技能很难通过后天修炼来掌握和提升。所以,管理序列这条职位通道看上去很美好,但事实上很难走。我这十多年从事HR咨询项目尤其是在任职资格与素质模型项目中所观察和思考后的一个体会是:除非遭遇重大变故(如大病缠身或身陷囹圄)或者有了宗教信仰,否则人的心智模式、行为习惯等底层代码基本上不可能发生改变。
 
 
2、职能通道:
 
这种通道脱胎于传统的技术通道,与技术通道并无本质上的区别,其核心在于依据员工的资历、技能和经验划分三六九等,并根据其所从事的具体工作模块进行划分。例如HR从专业条线上划分为六模块(组织发展OD严格意义上不算HR序列的职能,算顶层设计的范畴),那么可以有招聘专员、招聘主管、招聘经理/高级经理、招聘总监,薪酬福利专员、薪酬福利主管、薪酬福利经理/高级经理、薪酬福利总监等;财务管理也类似,如预算会计、预算主管、预算经理/高级经理、预算总监等。
 
这种根据职能进行细分模块、并根据资历和水平划定“高级”、“资深”的职能通道,其实也是一种广义上的技术通道,适合所有行业所有企业,尤其是那些非技术密集型、非IT非互联网和非高科技企业。
 
从事HR的小伙伴们选择钻研一两个模块,走职能通道也算是一个不错的职业选择。因为这种通道的前提是在某一两个模块或领域比较擅长,而不太需要承担起管理团队、管理下属的重任,所以,这条路其实更适合多数企业的HR;因为用三支柱的理论去划分HRBP、COE和SSC这三种角色的话,其实各自应当具备的知识、技能和素质其实差异很大——HRBP更强调亲和力、协调能力与业务理解能力,COE更强调在HR模块的专业深度,而SSC则更强调服务意识。虽然都期望HR都具备这三种角色的必备知识、技能和素质,但事实上很难。
 
所以,小伙伴们可以考虑下,但是,前提是你的确得在某一两个模块具备足够扎实的基础和优秀的能力和相应的素质,否则这条路也走不了。
 
 
3、技术通道:
 
这是传统且狭义的技术通道,最早出现在IT、高科技等技术密集型行业,并且是有大量的工程师、程序员的企业,如前端工程师、高级前端工程师、资深前端工程师等。当然,工程师类资质等级的评定必须由法定机构来完成,企业自己命名的不算,这种狭义技术通道的最高级别是首席科学家,但此类职位通常只存在于高科技行业。
 
技术通道的适用范围比职能通道的适用范围要小,但对于广大的从事基础研发、应用研发的工程师们,以及程序员和IT男等从事研发与技术的人员而言,这也是一条可供选择的未来之路。
 
 
二、外面的世界:
 
1、看上去很美的新欢:
 
可能绝大多数HR的职业生涯里,都会选择一条这样的路径:先到某个大公司任职,呆个几年时间然后跳到更大的独角兽或头部公司任职,或者先在某个小公司任职,然后找机会跳到独角兽或头部公司任职,又或者到某个腰部公司或有些规模的中型企业担任管理职位。
 
以上选择都可以,只要能够在成就自己的同时成就了别人,虽然起点不同但都是殊途同归。但是,问题在于在这个VUCA时代,许多行业许多企业都在面临重组与变革,例如曾经光环闪耀的五百强和跨国公司们也风光不再,典型的如CISCO、Microsoft、DELL、P&G、NOKIA、SONY、ORACLE等。
 
伴随着互联网热与AI热,现在包括HR在内的许多职场人士都想去BATJTMD与华为这样的独角兽公司;同时,也还有许多腰部公司在招聘时都指名道姓的要求必须具备如上企业的从业背景。除了薪酬福利的因素,更重要的是这些互联网与高科技新贵们的光环闪耀,有了这些公司的经历做背书,应该可以很容易的拿到新欢的高薪offer。
 
人都是趋利避害的,所以这种选择无可厚非,但是许多人都会忘了南橘北枳的道理,更何况,BATJTMD与华为所培养出的人,换了一个平台和环境,可能并不能够生存下来,更遑论投入新东家之后就会变得更好——早些年企业学海尔,近些年开始学华为,学海底捞学胖东来,但现实往往很骨感,这些领先企业你学也学不来;这些人你很难挖过来、挖来的也很难用好很难留住。
 
还记得十多年前从跨国五百强空降到民营企业的那些空降兵们的案例吗?几乎没有一个得以善终,类似的例子还有很多,这里不再重复。
 
钱钟书先生的《围城》所讲的道理可以很好的阐述职场的人来人往:“围在城里的人想逃出来,城外的人想冲进去,对婚姻也罢,职业也罢,人生的愿望大都如此”。新欢固然看上去很是美好,但不一定适合自己,吊诡的是只有走进去了才知道答案。
 
总而言之,选择新欢还是旧爱的标准其实很简单:你想要什么?你能够做什么?如果旧爱给不了,那么新欢是否可以?你是否能够承受相应的代价?
 
 
2、咨询顾问/培训讲师:
 
在甲方呆久了,到乙方也是个不错的选择;在乙方呆久了,也可以到甲方换换空气。
 
在乙方做HR顾问和在企业里做HR,虽然都是做HR,但在甲方做HR和在乙方做HR顾问的差异其实很大,主要表现在三个方面:
 
 
专业程度:
 
真的不是自夸,说到HR的专业功底和知识面,HR顾问的确明显高于企业里的HR,但导致这一现象的原因其实很简单:咨询公司靠技术、靠方法论、靠数据库和案例库吃饭,并且有着健全的培训体系。更重要的是,在招募顾问入职之初就通过了层层筛选,而且入职之后会有多个项目的实践并且还会有项目经理/项目总监来培养;所以,业界普遍有一种说法是,在咨询公司做一年顾问,相当于在企业里做三年的相近岗位工作经验;这种情况在大型知名的管理咨询公司尤为明显,以HR咨询为例:业界标杆公司如外资的韦莱惠悦(原韬睿惠悦)、美世、怡安翰威特、HAY GROUP,内资的太和顾问、华夏基石、正略钧策等。还有神一般存在的麦肯锡,已经为许多五百强企业输送了许多优秀的职业经理人。
 
相比之下,在甲方里做HR就不太需要那么深入的去学专业知识与方法论,因为一是用不上,二是在甲方做HR,需要留出大量的时间和精力用于处理各种事务性工作和人员的辅导跟进工作,而此类事务在乙方则很少涉及。
 
 
工作性质:
 
咨询公司大多都是项目制的工作方式,短则2-3个月、长则12-24个月(通常是IT咨询),做完一个项目、服务完一家企业,就开始下一个项目。时间非常紧凑,工作强度和压力也很大——经常晚上10点还在酒店的会议室里准备第二天汇报的PPT,经常要准备各种EXCEL图表做数据分析和比对,还要精心准备项目汇报会和参与到项目的实施过程,帮助客户推进方案落地的同时,还需要各种烧脑去应对客户里的反对声,更极端的是需要给客户捉刀给客户唱黑脸。
 
在甲方工作首先没有外部客户,内部客户也是熟人熟脸,而且工作性质多为流程型和事务型工作,时间节点远不如项目制那么严格而且也无需承担回款压力,所以节奏自然就轻松许多。尽管在甲方工作偶尔也会有加班加点的情况,但这种忙碌跟乙方的忙碌,无论是在内容上还是形式上都不一样。
 
还有公司政治和潜规则等,在咨询公司不能说完全不存在,但相比甲方则要少的多的多。此外,在咨询公司工作会频繁出差,有很多机会近距离接触大型企业和知名企业的高层,这是在甲方工作所无法实现的,这对个人而言最大的意义在于开拓视野,也算是一项福利吧。
 
 
工作方式:
 
在咨询公司工作的一大特点是特别特别强调方法论!方法论的重要性怎么强调都不过分。甚至不夸张的说,顾问可以不懂行业也没有经验,但是绝对不能不掌握公司的方法论!
 
方法论不是万金油,但的确可以真真正正扎扎实实的帮助咨询顾问快速的学习和成长,快速的发现客户的问题、提出问题、解决问题;当然,仅有方法论还不够,最佳的组合是:方法论+行业研究+广博的知识体系+深厚的知识功底。
 
许多读者朋友们可能听过看过《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》和《金字塔原理》(芭芭拉·明托著,她曾是麦肯锡公司首位女性顾问),或者《麦肯锡七步成诗法》等,这些都是麦肯锡公司诸多方法论当中最经典和最基础的一部分;其他咨询公司亦有不少方法论,由于涉密原因在此不便论述,敬请谅解。
 
在甲方工作相信也有方法论,但这种方法论严格意义上说有两类,一是公司倡导的心智模式与价值观层面的,如《华为基本法》;二是个人修炼和总结形成的个体方法论。前者不是所有公司都有,后者不是每个人都有,所以,不具备普适意义。但是,我认为包括HR在内的每个个体都应该建立、完善、更新属于自己的方法论,这对个人和公司都极有裨益。
 
在咨询公司能获得大量的学习成长的机会,也能锻炼个人能力与阅历,但是收入上却不一定能让人满意——以HR项目经理为例,内资咨询公司的年薪中位值大约是30万左右,外资咨询公司的年薪中位值大约是48万左右。这个收入水平,别说跟独角兽和头部公司的HRM相比,就是跟许多中型企业的HRM相比也没有优势。不过,在咨询公司做项目经理、项目总监、合伙人,可以做到60岁甚至更长,是有“时间的玫瑰”的职业,但在甲方通常很难。
 
还有就是在咨询公司相对比较自由,不太受束缚,这对那些习惯了自由和松散的职场人士而言,不知算不算一个亮点呢?
 
差点忘了说,培训讲师也是一份职业,但纯讲师也会有瓶颈,最大的瓶颈是长期授课会让人脱离现实,沉不下来做研发做项目实践,人会变得“飘忽”,所以,我个人认为最好的方式是咨询顾问兼讲师,理论实际两手抓;虽然理论上人人都可以做讲师,但好的讲师和差的讲师真的相差十万八千里,知识结构、工作经验、逻辑条理、PPT制作、授课方式授课技巧等,全都是硬功夫,没有速成全靠修炼全靠积累。
 
对于那些还在甲方的HR,如果想做讲师,那么你要考虑老板知道了会不会开掉你哦!
 
最后,甲方出身的培训讲师和乙方出身的培训讲师,两者的风格其实差异很大,我毕竟是乙方出身,谁更好、谁更适合学员,还是学员说了算,我就不对此做评价了。
 
 
3、斜杠人生:
 
我在《818组织发展的皮》系列和《职业规划与职业前景探微》等文章与视频中多次表达过,无论我们是否愿意,短期就业、弹性就业、多元就业是VUCA时代的新常态,无论我们是否愿意。而且,斜杠并不是现在才有,古今中外都有斜杠人生的案例,如达芬奇就是一个集画家、发明家、天文学家、建筑工程师等身份于一身的大家;同时,他还对音乐、医学、考古、水利、地质等颇有建树,只不过绘画是他最主要的职业。中国古代还有苏东坡,他既是著名的诗人词人和文学家,也是书法家和画家。因此,斜杠人生古已有之其实并不新鲜。
 
还有如我,既是一家咨询公司的合伙人,也是一个独立顾问/讲师,还是自媒体公众号的运营者,未来应该还会增多一个身份标签,可能是一家公司的合伙人。这些都是斜杠人生的组成部分,但是,我自己并不会胡乱加斜杠,这些不同职业不同身份之间彼此有共性:知识型+技术型工作。因为我有典型的独立、理性、技术型研究型性格特质,从事这些工作既符合我的气质也符合我的心智,所以,选择这些职业作为斜杠之一让我毫无违和感。
 
同理,读者朋友们选择斜杠(或被动选择斜杠)的时候,一定记住,你所选择的最好是你所爱的,再不济也应该是你能够比较得心应手的,千万别拧巴也千万别委屈你的内心。
 
 
三、未来的HR会是怎样的角色?
 
我还无法脑补出未来HR的工作状态,但我可以告诉读者朋友们,我现在正在做的一件事情,以及我做这件事情的理由。我在转型做HR管理外包,相当于把项目制的HR咨询常年化,给企业做常年顾问&HR管理外包。之所以这么做,原因有三点:
 
1、帮助企业用最少的投入购买到资深HR的服务;
 
企业尤其人员规模在200人以下的中小企业大多无力承担数十万元的咨询费和开出月薪4、5万的薪酬去聘请资深的HRD/HRVP,但是企业需求一直存在尤其是全模块和整体提升的需求。而雇人的方式类似“买船”,如果太过昂贵,其实可以转换观念,以租代购。
 
用外包的方式,平均成本只有自己招聘人才的综合成本的30%左右,而且可以灵活控制,即便提前终止合约,企业也不需要承担赔偿责任,回避了许多法律风险。
 
 
2、最大限度的缓解企业招人难的困局;
 
企业运营管理的社会化在国外已经非常成熟,但在国内才刚刚兴起,相信在不远的将来,这种社会化服务的方式将会从生产领域(OEM与ODM)蔓延到研发、供应链、营销、IT、法务、行政事务、人力资源管理领域。事实上,房地产行业已经在这么做了。
 
人口红利消失+少子化+就业方式多元化=招人难,外加人力成本不断上升。此题要解,肯定不是在扩大招聘渠道、加强招聘能力上做文章;我在此前发表过的系列文章和若干单篇里都反复提及,破解招人难的方子最终不是在招聘上下功夫,而是在转型升级、智能化/少人化、社会化(外包)这三个途径上做选择。
 
其中,转型升级旨在通过向高技术、高附加值的领域转型,提高科技水平以提高盈利能力和抗风险能力,进而缓解甚至消除人口红利消失与老龄化所导致的招人难,此举治本但是周期相对较长;而智能化/少人化则是充分应用现有的科技力量,为的是减少人员编制进而消除对人员的依赖,此举实施难度最小,因为业界已有许多成熟的企业级解决方案,详情此处不表;而社会化(外包)则是最容易实施的,并且这也是发达国家的主流,相信未来也是中国企业的一个趋势,因为从研发、生产、供应链、销售、职能服务(人力、行政、法务、公关等)都可以外包并且有非常优质的外包方,是最成熟的模式。
 
 
3、通过长期服务的过程,帮助企业培养人才:
 
常年顾问/外包不同于项目制,项目制的特点是周期短,方案的设计与起草都由乙方完成,最多在交付之后,乙方协助甲方推动实施。由于周期短,在整个项目周期内,甲方基本上很难学到乙方的方法论,自然也无从谈起通过一个项目来培养自己的人才。
 
而常年顾问/外包则相反,在此过程中,乙方不承担方案的撰写工作,但会负责方案的理念、框架设计指导,并且提供模板与格式,让甲方的对接人来负责方案实现。在此过程中,甲乙双方的互动会更加深入更加频繁,而甲方的知识与方法论就会在这个高频次且深度的合作过程中实现了转移。
 
项目制与常年顾问/外包制的根本区别是:前者是甲方提需求、乙方负责设计开发与交付;后者是甲方提需求、乙方帮助甲方对接人做方案设计与实现;后者类似教练式/导师制,肯定能够在短则几个月长则数年的服务过程中帮助甲方培养出人才。比如杨老师现在的服务内容,就是通过常年顾问制在帮助企业解决问题的同时,以“传帮带”的方式帮助企业的HR与各级管理者们进阶,提高专业水平(具体的服务范围见图一)。其实,这种方式就是杨老师来承担外部COE专家的角色。
 
 
图一:常年顾问/外部COE专家服务项目一览表
 
 
 
 
回到本章一开始的问题,未来的HR会是怎样的角色?我的判断是有两种。一种是未来的HR们承担HRBP的角色,再顺带把SSC里的事务性工作给承担,但专家角色则由外包机构/外部顾问来承担;另一种是大型企业的大包大揽,全都由自己的员工来完成,不进行社会化或极少社会化。前者适合所有的中小企业,后者只适合独角兽与大企业。但是,从长远看,后者也会慢慢向前者演变。
 
所以,各位HR小伙伴们,现在知道自己未来的职业发展通道了吗?请务必记住,你的专业程度、你的节操是支撑你实现目标的基石,没有专业化作为支撑,一切都是海市蜃楼。

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日期:2019-08-14

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