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薪酬 | 海氏职位评估法

来源：三茅人力资源网 类别：HR天地 阅读数：6409

 一、基本介绍
 
开展职位评估，是为了判断每个职位的贡献价值，构建公平、公正、公开的薪酬体系。
 
海氏（Hay）职位评估法，由美国薪酬设计专家艾德华· 海（Edward N Hay）于1951年开发而成，并由Hay Group进行后续开发更新，能够有效解决不同职能部门、不同职位之间相对价值的“量化”和相互比较的难题。
 
二、三大付酬因素
 
海氏职位评估法认为，任何职位所包含的付酬因素，可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题的能力和承担的职位责任。
 
· 知能水平：要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门知识及相应的实际运作技能的综合；
· 解决问题的能力：在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力；
· 承担的职位责任：职位行使者的行动，对工作最终结果可能造成的影响，及承担责任的大小；
 
海氏认为这三个因素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。
一个职位之所以能够存在，是因为必须承担特定的责任，即该职位的产出。
那么通过投入什么，才能有相应的产出呢？即担任该职位人员的知识和技能。
具备一定“知能”的员工通过什么方式，来取得产出呢？是通过在职位中解决所面对的问题，即投入“知能”，通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
 
三、八大子因素
 
三大付酬因素，可以进一步分别细化为2-3个子因素，形成三大因素、八个维度的评估结构。
 
1、知能水平
 
（1）专业理论知识
· 含义：对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解；
· 评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专门知识，或者需要怎样的技术技能；
· 分级：
A)基本的：熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练，如复印机操作员；
B)初步业务的：能同时操作多种简单的设备，以完成一个工作流程，如接待员、打字员、订单收订员；
C)中等业务的：对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力，如人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师；
D)高等业务的：能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的），如调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员；
E)基本专门技术：对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解，如会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理；
F)熟悉专门技术：通过对某一领域的深入实践，而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论，如人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）；
G)精通专门技术：精通理论、原则和综合技术，如专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁；
H)权威专门技术：在综合技术领域成为公认的专家；
 
（2）管理诀窍
· 含义：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧；
· 评价关键：所需管理能力与绩效的范围（广度）和水平（深度）；
· 分级：
A)起码的：仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响，如会计、分析员、一线督导和经理、业务员；
B)相关的：决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如主任、执行经理；
C)多样的：决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响，如助理副总、副总、事业部经理；
D)广博的：决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响，如中性组织的CEO、大型组织的副总；
E)全面的：对组织进行全面管理，如大型组织的CEO；
 
（3）人际技能
· 含义：该职位所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧；
· 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合判断；
· 分级：
A)基本的：对多数岗位在完成基本工作时，均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问，如会计、调度员、打字员；
B)重要的：理解和影响人，是此类工作的重要要求，此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力，以影响行为和改变观点，或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力，如订货员、维修协调员、青年辅导员；
C)关键的：对于需要理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力，需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级，如人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总；
 
2、解决问题的能力
 
（1）思维环境
· 含义：指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导，也就是环境对工作职位承担者松紧程度或应变能力的要求；
· 评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导；
· 分级：
A)高度常规的：有非常详细和精确的法规和规定作指导，并可获得不断的协助；
B)常规性的：有非常详细的标准规定，并可立即获得协助；
C)半常规性的：有较明确定义的复杂流程，有很多先例可参考，并可获得适当的协助；
D)标准化的：有清晰但比较复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助；
E)明确规定的：对特定目标有明确规定的框架；
F)广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，但是某些方面有些模糊、抽象；
G)一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念；
H)抽象规定的：依据商业原则、自然法则和行政法规进行思考；
 
（2）思维难度
· 含义：指思维的复杂程度，也就是解决问题时，对当事者创造性思维的要求；
· 评价关键：工作中遇到问题的频率和难度，所要求的思维的复杂程度；
· 分级：
A)重复性的：特定的情形，仅需对熟悉的事情做简单的选择；
B)模式化的：相似的情形，仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择；
C)中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案；
D)适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案；
E)无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案；
 
3、承担的职位责任
 
（1）行动的自由度
· 含义：职位能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，即与工作重心有关的行动被个人化、程序化或系统化地指导或控制的程度；
· 评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度；
· 分级：
A)有规定的：此岗位有明确工作规程，或者有固定的人督导，如体力劳动者、工厂工人；
B)受控制的：此岗位有直接和详细的工作指示，或者有严密的督导，如普通维修工、一般文员；
C)标准化的：此岗位有工作规定，并已建立了工作程序，并受严密的督导，如贸易助理、木工；
D)一般性规范的：此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导，如秘书、生产线工人、大多数一线文员；
E)有指导的：此岗位全部或部分有先例可依，或有明确规定的政策，也可获督导，如大多专业职位、部分经理、部分主管；
F)方向性指导的：仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向，如某些部门经理、某些总监、某些高级顾问；
G)广泛性指引的：就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策，如某些执行经理、某些副总助理、某些副总；
H)战略性指引的：有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托，如关键执行人员、某些副总；
I)仅有一般性指引：仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引，如CEO；
 
（2）职位对后果形成的作用
· 含义：在工作重心的范围内，该职位可以在多大程度上直接影响实现产出所需的必要行动，即工作职位对后果的影响程度；
· 评价关键：该岗位的工作结果对公司带来的经济效益有多大；
· 分级：
A)后勤：这些岗位由于向其他岗位提供信息或偶然性服务，而对职位后果形成作用，如某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫；
B)辅助：这些岗位由于向其他岗位提供重要的支持服务，如出主意或提供建议，而对结果有影响，如工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理；
C)分摊：此岗位对结果有明显的作用，与本公司内外其他部门和个人合作，共同行动，分摊责任，介于辅助和主要之间；
D)主要：此岗位直接影响和控制结果，由本人承担主要责任，如督导、经理、总监、副总裁；
 
（3）职位责任
· 含义：可能造成的经济性正负性后果，即职位工作在整个组织中占的贡献比例，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视公司的具体情况而定；
· 评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大；
· 分级：
A)微小：为其他部门的工作提供服务，一旦工作失去，会给其他部门的工作带来不便；
B)略有：对实现公司的发展战略提供支持性服务，一旦工作出现错误，会造成其他部门工作效率的损失；
C)中等：对实现公司的发展战略起到重要作用，一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增、或业务骤减、或重要客源丢失、或造成其他重大风险；
D)巨大：制定企业的发展战略，位于公司的决策层，一旦工作出现失误，会给整个公司的发展造成重大的经济损失；
 
四、根据指导图，判断各因素得分
 
海氏为三大付酬因素分别设计了“标尺性评价量表”，三大因素八个维度的评估结构与三张评价量表，共同构成了职位分析的指导图。
在设计评价量表、为付酬因素赋值时，海氏使用了德国生理学家E.H.韦伯的“差别阈限”概念，即在三套评价量表中，任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，即使是同一个等级中，也存在着两个或三个数字，为评估者提供更为精细的评估。
 
知能水平评价量表
 
解决问题评价量表
 
应付责任评价量表
 
 
通过查询三张评价量表，可以得到：认知水平得分A、解决问题能力得分B、应付责任得分C；
 
四、职位形态构成
 
海氏认为，知能水平、解决问题的能力和应负责任，这三大因素可以归结为两组：
第一组是，知能水平与解决问题的能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量） 实际使用后的绩效水平 ；
第二组是，应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
 
因此，海氏认为存在不同的“职位形态构成”，职位形态取决于知能水平和解决问题能力这两大因素，相对于应负责任这一因素的权重，根据不同权重，职位可以被分为三种形态：
· 上山型：应付责任比知能水平与解决问题能力更加重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等；
· 平路型：知能水平和解决问题能力与责任并重，如会计、人力资源等职能岗位；
· 下山型：应付职责不如知能水平与解决问题能力重要，例如科研开发、市场分析等岗位；
 
五种职位形态比例
 
 
根据不同职位形态，可以得到：α值、β值；
 
五、计算公式
 
职位评价得分=α值*认知水平得分A*（1+解决问题能力得分B）+β值*应付责任得分C
 
因此，海氏职位评估法，又被称为“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile）。
 
六、步骤总结：
 
1、通过研讨比较，判断特定职位在各因素中处于哪个等级；
2、对照三张评价量表，找到各维度等级的对应分数；
3、判断特定职位形态构成；
4、根据共识计算职位评价得分；
5、不同职位评价得分相互比较，判断职位价值大小。
希望以上内容对您有所帮助。

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日期：2022-06-06

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