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【HR知识与实务】组织设计与组织文化
来源：三茅人力资源网 类别：HR天地 阅读数：2619
1 组织设计1.1 组织设计的概念
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。组织设计影响组织文化的形成。
1.2 组织设计的基本内容
1.2.1 组织结构的设计，包括两种情况：
1. 新建企业进行全新设计；
2. 现有企业进行组织结构的变革。
1.2.2 保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。
1.3 组织设计的分类
1.3.1 古典的组织设计理论
指对组织结构进行的设计，是一种静态设计。
1.3.2 现代的组织设计理论
包含“对组织结构进行的设计”和“对运行制度进行的设计”，是一种动态设计。
1.4 组织设计的程序
1. 确定组织设计的基本方针和原则。
2. 进行职能分析和职能设计，是组织设计过程中的首要工作。
3. 设计组织结构的框架，是组织设计的主体工作。
4. 联系方式的设计，是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。
5. 管理规范的设计，是组织结构的细化、合法化和规范化，可以起到巩固和稳定组织结构的作用。
6. 人员配备和培训体系的设计。
7. 各类运行制度的设计，其目的是确保组织结构的正常运行。
8. 反馈和修正。
2 组织设计的定义及参数
2.1 组织结构的概念
企业的组织结构，也称权责结构，是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。组织结构以组织图或组织树的形式出现。
组织结构有如下三个方面的含义：
1. 本质：企业员工的分工协作关系。
2. 目的：为了实现组织的目标。
3. 内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
2.2 组织机构主要内容包
1. 职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及其比例、关系。
2. 层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成。
3. 部门结构（横向结构）：各管理部门的构成。
4. 职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
2.3 组织结构的三个要素
1. 复杂性：任务分工的层次、细致程度。
2. 规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
3. 集权型：决策权的集中程度。
2.4 组织结构设计的主要参数
包含特征因素和权变因素两大类。
2.4.1 组织结构的特征因素
组织结构的特征因素包含：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构等。
1. 管理层次和管理幅度
管理层次，也称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级就是一个管理层次。它表明组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度，也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。它的大小反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次和管理幅度两者之间的关系：
（1）两者成负相关的数量关系。
（2）两者相互制约，其中管理幅度其主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。
2. 专业化程度
指各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的组织，部门（科室）多，说明分工精细，专业化程度高。
3. 地区分布
指组织在不同地区、城市设立生产工厂和管理机构的状况，其表明组织结构在空间上的复杂程度。
4. 分工形式
指个部门（科室）的横向分工所采取的形式。常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）、混合制。
5. 关键职能
指在组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。
6. 集权程度
在集权程度较高的组织中，组织的经营决策和管理器大部分集中于高层管理者手中。反之，则集权程度较低，或分权程度较高。
7. 规范化
指员工以同样方式完成相似工作的程度。高度规范化的组织，人员更换不影响工作的程序和方法。
8. 制度化程度
组织中采用书面文件的数量可以反映其制度化程度，口头为主的组织制度化程度低。
9. 职业化程度
指组织员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常，用“员工的平均文化程度”或“上岗职业培训期限”作为衡量职业化程度高低的指标。如果组织中的多数员工需要较高的文化程度，或需要经过较长时间的培训才能胜任工作，那么职业化程度就较高。
10. 人员结构
指各部门人员、各职能人员在组织职工总数中的比例情况。可以用技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标表示。
2.4.2 组织结构的权变因素
权变因素是指影响企业组织结构形式的诸多外部条件和环境。主要权变因素包括企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。
3 组织设计的类型
3.1 行政层级式组织形式
德国学者马克斯▪韦伯首先使用“行政层级式”一词，强调权威与等级、规章与规范。
3.1.1 行政层级式的决定因素
1. 权力等级。即组织预先定好的决策的结构范围。在行政层级模式的组织中，权力集中程度高，很重视权力等级。
2. 分工。即个体和部门分担和执行工作的程度。在行政层级模式中，分工较为精细。
3. 规章，即正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主性。
4. 程序规范。即员工执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。
5. 非个人因素。即对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。
6. 技术能力。即决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。
3.1.2 行政层级式的适用范围
行政层级组织形式在复杂/动态环境中最有效。
3.2 按职能划分的组织形式
按职能划分的组织形式起源于20世纪初，被称为“法约尔模型”，通常称为职能制结构。
3.2.1 职能制的特点
1. 职能分工。各级管理机构和人员各自履行分工的职能。
2. 直线—参谋制。直线指挥机构和人员对其直属下级发号施令，参谋机构和人员指导、监督和服务。
3. 管理权力高度集中。决策权主要集中于最高管理层。
3.2.2 职能制的优点
1. 有明确的任务和确定的职责，从事类似工作的人们相互影响和相互支持的机会比较多。
2. 可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用，适合专门设备的开发和对专家的培养。
3. 有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
4. 每个管理人员固定地属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，整个组织的稳定性高。
5. 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3.2.3 职能制的缺点
1. 狭隘的职能观念，即不是吧组织的任务看作一个整体。
2. 横向协调差，即职能部门之间协调困难。
3. 适应性差。
4. 企业领导负担重。
5. 不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
3.2.4 职能制的适用范围
1. 职能制的组织形式在简单/静态的环境中效果较好。
2. 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
3.3 矩阵组织形式
3.3.1 矩阵组织形式的概念
矩阵组织形式是指，同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合如同矩阵的组织结构形式。它代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。
3.3.2 矩阵组织形式的特点
1. 一名员工有两位领导。
2. 组织内部有两个层次的协调。
3. 产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
3.3.3 矩阵组织形式的优点
1. 有利于加强各职能部门之间的协作配合。
2. 有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。
3. 有利于减轻高层管理人员的负担。
4. 有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
3.3.4 矩阵组织形式的缺点
1. 组织的稳定性差。
2. 双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
3. 机构相对臃肿，用人较多。
3.3.5 矩阵组织形式的适用范围
1. 矩阵组织形式在复杂/动态的环境中较为有效。
2. 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业，如军事工业、航天工业公司；一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。
3.4 事业部制组织形式
美国通用公司原总裁斯隆提出。
3.4.1 事业部制组织形式的特点
1. 把企业的生产经营活动，按产品或地区分布建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
2. 每个事业部都是实现公司目标的基本经营单元，对公司负有完成利润计划的责任，同时统一管理所属产品的全部活动。
3. 实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。
3.4.2 事业部制组织形式的优点
1. 有利于总公司的高层摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划。
2. 各事业部之间也有竞争，可增强企业的活力。
3. 多个事业部形成大型联合企业，每个事业部高度专业化，有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
3.4.3 事业部制组织形式的适用范围
事业部制组织形式适用于产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
3.5 团队结构形式
1. 团队结构形式的主要特点是打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
2. 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。
3.6 虚拟组织形式
1. 虚拟组织也被称为哑铃型组织，其特点包括：规模较小，但可以发挥主要职能；决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在。
2. 实质：可以租用，何必拥有。
3. 优点：灵活性。
4. 缺点：公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。
3.7 无边界组织形式
通用电气公司前总裁韦尔奇提出。
1. 无边界组织形式寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。
2. 无边界组织形式并不意味着组织中原先各种界限的完全消失，而是将组织的各种边界模糊化，实现组织中信息的有效传递和共享，达到提高工作效率和激励创新的目的。
4 组织文化概述
4.1 组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简而言之，组织文化是组织成员的共同价值观体系，使组织独具特色，区别于其他组织。
4.2 组织文化的影响因素
组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。外部环境等其他因素也影响组织文化的形成。
4.3 组织文化的功能
组织文化的功能包括：导向作用、规范作用、凝聚作用、激烈作用、创新作用、辐射作用。
4.4 组织文化的结构
1. 精神层（深层）
组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。
2. 制度层（中间层、里层）
主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。
3. 物质层（表层）
包括企业的名称、产品外观包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。
三种之间的关系：紧密相连
（1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。
（2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设。
（3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，有没有精神层是衡量一个组织是否形成自己组织文化的主要标志和标准。
5 组织文化的类型
1. 学院型组织，具有如下特征：
（1）为想全面掌握每一种新工作的人而准备，使其不断成长、进步。
（2）喜欢雇佣年轻的大学毕业生。
（3）提供大量专门培训，指导其在特定的职能领域从事专业化工作。
学院型组织有IBM、可口可乐、宝洁。
2. 俱乐部型组织，具有如下特征：
（1）非常重视适应、忠诚感和承诺。
（2）资历是关键因素，年龄和经验至关重要。
（3）把管理人员培养成通才。
俱乐部型组织有联邦快递、政府机构和军队。
3. 棒球队型组织，具有如下特征：
（1）鼓励冒险和革新。
（2）招聘时在各年龄和经验层次中寻求有才能的人。
（3）薪酬制度以员工绩效水平为标准。
（4）对出色的员工给予巨额奖酬和较大自由度，员工一般都拼命工作。
棒球队型组织有会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域
4. 堡垒型组织
（1）着眼于公司的生存
（2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。
堡垒型组织有大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司。
6 组织设计与组织文化
组织设计影响组织文化的形成，其具体影响如下。
1. 组织的制度化对组织文化的影响
（1）组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。
（2）企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。
2. 组织的规范化对组织文化的影响
组织中高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。
3. 集权程度对组织文化的影响
（1）集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。
（2）集权程度越低，有利于培养平等、合作、参与的文化。
4. 组织的管理层次对组织文化的影响
（1）管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。
（2）管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，具有灵活开放的特点，从而鼓励员工进行独立决策。
5. 招聘制度对组织文化的影响
（1）员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于强调稳定和连续性的文化。
（2）员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
6. 绩效评估体系对组织文化的影响
（1）强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。
（2）如果企业拥有合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系是不合适的。
（3）企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。
7. 薪酬制度对组织文化的影响
（1）不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。
（2）在强调整齐划一的文化中，很难靠奖金和荣誉来激发员工创造力。
（3）在培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
7 组织变革概述
5.1 组织变革的概念
组织变革是指组织为了适应内外环境的变化而对自身进行的调整和修正。
5.2 组织变革的原因
当内外部环境发生变化时，将可能发生组织变革。
（1）外部环境：政治、经济、技术、社会、心理环境等。
（2）内部环境：组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
5.3 组织必须进行表格的标志
美国管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。
5.4 组织变革的方法
1. 以人员为中心的变革
以人员为中心的变革是最基本和最重要的变革，具体包括提高人的知识和技能，尤其是改变人的态度、行为及群体行为等。
2. 以结构为中心的变革
以结构为中心的变革包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。
3. 以技术为中心的变革
以技术为中心的变革包括工作流程的再设计，方法和设备的改变，管理体系的建立。
4. 以系统为中心的变革
以系统为中心的变革，在变革某一因素（人员、结构、技术）时，必须注意它对其他因素的影响；此外，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。
5.5 组织变革的程序
组织变革的程序为：确定问题——组织诊断——实行变革——变革效果评估。
8 组织发展概述
8.1 组织发展的意义
组织发展是有计划变革及干预措施的总和。它寻求的是增加组织的有效性和员工的幸福感。组织发展的概念注重人性和民主因素。
8.2 组织发展的目的
组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。
8.3 组织发展包含的观念与针对的目标
组织发展包含的观念及针对的目标包括：对人的尊重；信任和支持；权力平等；正视问题；鼓励参与。
8.4 组织发展方法
8.4.1 传统的组织发展方法
1. 结构技术
结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。
结构技术方法包含：
（1）合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工的工作自主性；
（2）工作再设计，使工作更具挑战性、趣味性。
2. 人文技术
人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术。人文技术方法包括：
（1）敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
在训练中，成员在自由开放的环境中讨论自己以及相互之间的交互作用，由一名专家做顾问。团体注重相互作用的过程，而不是讨论的结果。训练的目的在于团体成员通过观察和参与有所感悟，了解自己、别人和相互作用。
（2）调查反馈
调查反馈是用专门的调查工具，用来评估成员的态度，了解员工们在认知上的差异。
调查反馈通常采用问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。
调查的内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的协调及对组织、工作、同事和上司的满意程度等。调查结束之后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，鼓励发表不同的意见，以试图寻找出解决问题的方法。讨论过程中，应遵循对事不对人的原则。
（3）质量圈
质量圈是员工参与计划的一种形式。
为了完成一项成功的质量管理项目，企业必须设立明确的项目目标，最高管理层要给予积极的支持，并创造一种有益于参与管理的组织气氛，选出一个称职的项目管理者，并把项目目标告诉所有相关人员，而且项目的所有参与人员都必须接受有关质量圈的培训。
（4）团际发展（也称群体间关系的开发）
团际发展目的在于化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。
团际发展最常用的方法是由冲突的两个团体分别讨论，相互交换信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质，接着由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法。
8.4.2 现代的组织发展方法
1. 全面质量管理
（1）全面质量管理的含义
全面质量管理是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加，来满足顾客需要，甚至经常超出客户的期望要求而采取的管理措施。其强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改善质量的过程。
全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的一种技术革新方法。
（2）全面质量管理的要求
A、变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。
B、文化的改变必须在实行全面质量管理之前或与之同时进行。
C、挑选具有高度责任感的员工。
D、最高管理层的支持。
E、需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。
2. 团队建设
一个好的团队应具备的特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和方法；情愿共同承担责任。
团队建设可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下效果更好。
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日期：2021-06-09
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