改革开放40年来一大批本土企业发展壮大，各种管理理念、管理工具和方法也在不断演绎发展着，从早期观摩外资企业管理，到模仿引进管理咨询量身定制，再到企业自身改进创新实践，企业人力资源管理呈现三大趋势：

 

管理理念、工具方法的精细化。从人事管理，到人力资源管理，到战略性人力资源管理，再到人力资源管理三支柱，直到当今流行的人力资源管理提升三重门。人力资源管理特殊性不仅在于人力资源自身属性特点，还在于决策者和管理者的管理理念和方法的选用。

 

人力资源管理各项职能，无论是纵向切块，还是横向分隔，信息数据技术深入广泛运用，人才管理信息逐步实时化，驱动人力管理制度、流程、表单的个性化、精细化。国企在公司治理层面取得实质性突破，而三项制度改革还在探索如何更加具有市场化。

 

管理对象的精准化。企业职能分工意味着人员的管理差异化，从企业人员层级上，高层经营决策者，中层职能管理者和基层实务操作者的职责迥异，前中后台各自职能彼此承接，对任职者的任职要求和绩效激励导向也就自然不同，实际就是管理针对性更强。

 

企业人员职能不同，人员的任职资格和胜任力要求自然有别，同时不同行业，企业发展阶段，甚至企业体制的不同，所有这些对研发/产品、生产、营销/运营和职能支持等人员提出差异化的管理策略要求，提升精准性。近年国企改革深入，三年行动方案对国企的党群人员、出资人代表和经营管理人员又提出更高的精准性要求。

 

管理成效的精进化。管理本质要求在于效率，在一定意义上企业管理也被称之人力资源管理，或绩效管理，事实上反映了人力资源管理的效能目标。

 

人力资源管理目标始终以企业整体效益和效率绩效提升为宗旨，这是企业作为经济性组织所决定的，但现代企业中人的主体性要求注重企业发展和人才成长的共同进步，兼容企业和人才的物质和精神价值追求。

 

 

 

02人力资源管理六个模块

 

人力资源管理六个模块职能直接来自于欧美等外资企业和一些西方人力资源管理教科书，改变了国内从劳动经济学角度认识企业人力管理的片面性，也丰富了企业界有关人力的选育用留的管理理念和机制。

 

拓展管理职能，绩效导向企业目的。早期的人事管理更多是行政支持功能，主要是招工录用、身份档案、工资计发、纪律培训等事务，这些工作内容后来基本归入了人力资源管理各主要模块。

 

人力资源管理与传统的人事管理的最大差异在于增加了人力规划和绩效管理，同时各个模块的专业性增强，如招聘人才标准、培训技术和评估，薪酬管理更加突出岗位价值、绩效评级、能力评估的付薪理念和管理工具等。

 

人力资源管理六大模块突出专业性，增强与直线管理协同性。人力资源管理各个模块在企业管理实践中差异较大，招聘、薪酬、员工关系三个模块为各企业的必选项，而培训、绩效和人力规划为选择项或加强项，人力资源管理专业性增强有助于促进直线管理的管理绩效产出。

 

一些中小型企业的人力资源管理由于认识差异或规模有限，人力资源管理时常与行政管理综合在一起，人力资源管理也可能面面俱到，但专业性和深度显然不够，企业也难以提出更为深入的专业需求。

 

大型企业根据总部与分子机构管理分权设置，总部人力资源部基本拥有了人力资源管理各功能模块，注重各模块的制度规范流程的统一性，管控下属企业中高层管理人员和关键岗位人员，统一管理部分职能，如招聘、培训、绩效和人力规划等；分子机构更倾向于制度规范的执行，但各个分子机构规模有限，人力资源各项职能发挥也很有限。

 

战略性人力资源管理理念先进但认知错位。战略性人力资源管理并不属于现代人力资源管理功能模块，但又无处不在，如关键岗位人才需求并不一定来自现有的业务部门，因为人力资源管理本身具有全局性、长期性特点，人力资源管理功能模块的理念基础是战略性的，是隐性的而非显性的。

 

企业管理实践以业务为基础，现代人力资源管理自身定位为参谋职能性，实际也是辅助、支持企业的业务直线经理，支持业务发展。战略性人力资源管理就需要企业人力资源管理人员与业务部门人员同呼吸、共命运，站在业务角度思考人力资源和人力资源管理。

 

这个角度就需要人力资源管理部门不是被动接受决策指令，而是从业务战略角度提成人力资源及人力资源管理建议，战略性决策权属于企业决策者。在人力资源管理战略性理念下，人力资源管理部门推动落实相关政策制度规范和人才规划。

 

 

 

03人力资源管理组织三支柱

 

人力资源管理组织三支柱模型，在一定意义上，实际是人力资源管理职能模块制后期，战略性人力资源管理的分化而成。作为中小型企业，六个模式功能多数是通过岗位兼职形式实现，而对于大型企业集团，集团总部人力资源管理与下属事业群、分子公司人力资源管理不仅存在分工协作问题，还有一个管控问题。

 

（1）大型企业：不管是多元化，还是产业生态型企业，一些大型高科技企业、互联网企业，人力资源管理运用三支柱模式成功实践已经说明该模式的适合性。

 

在三支柱模式中，总部主要发挥COE职能，即各种人力资源管理工具设计、制度制定职能，尤其关键岗位的各项人才制度，人力流程制定和推动及分子公司的HRBP的协同和指导。

 

HRBP实际是矩阵式人力资源管控演化，更加突出支持业务单元的业务发展，HRBP职能更多是运作绩效管理和绩效改进来推进业务单元的发展，组织参与绩效改进方案的设计和跟进，同时组织支持集团集中统一的招聘、培训协调工作，协调好本业务单元的招聘、培训及管理沟通工作。

 

人力资源管理一个重要特点在于人员面对面的沟通，至少初次有这样的沟通，HRSCC在强有力的信息技术支持下，打破时空限制，实现沟通实时化和信息数据化存档。

 

（2）大中型企业：大中型企业人力资源管理更倾向于矩阵式管理，即业务单元的人力管理负责人同时属于总部COE和业务单元的HRBP。

 

总部主要发挥COE职能，根据企业发展战略需要，对接HRVP，对人力资源提出相应的管理要求或人员需求，尤其中高层管理人员的培养、培训及绩效激励。作为总部职能工作人员，HRBP主持或参与一些人力资源政策制度的制定，需要贡献跨业务的人力资源管理专业智慧。

 

作为业务单元的HRBP，对所负责的业务单元的业务绩效发挥伙伴功能，根据业务发展、人岗匹配，提出人力资源解决对策，重点是业务的人才需求、管理沟通和绩效改进跟踪。

 

HRSCC实际仅限于一些政策制度的统一，实际执行由业务单元进行权变处理，可以放在人力资源职能下，也可以放在行政后勤等其他职能下。

 

（3）中小型企业。中小型企业的人力资源管理属于直线职能，也即一个人力部门负责人+职能主管/专员模式。

 

COE职能由人力资源部门负责人负责，重点是企业各项人力资源管理制度、流程、规范的计划和审核，同时HRBP职能人员可以按照人力资源管理模块分工，也可以按照对应的生产/运营、研发/产品、营销的业务条线负责对接。HRSCC这时实际按照人力资源管理模式分工独立运作，多数由其他功能模块HRBP兼任。

 

（4）小型企业——小型企业人力资源管理更多是与行政管理，甚至与财务管理合并一起，主要是支持企业的业务发展。企业注重业务发展，人力资源管理更多支持业务经理的人事管理职能；企业注重人事专业性，业务经理侧重于业务管理，而人力管理专业性更多依赖人事部门保障。

 

 

 

04人力资源管理提升策略三重门

 

面对大变局时代，企业组织需要快速响应市场和社会变化同时保持企业持续快速发展，企业无论战略规划，还是各项职能变革，最终都要通过人才来实施，人才管理的特殊性和重要性越发凸显。

 

人力资源管理三重门，是从管理成效角度，更准确地是从人力资源管理方法和工具角度，要求HRBP左手从COE拿方法工具，右手与业务单元、业务部门沟通，出方案，争创业绩，对于侧重终端运营的企业更为合适，也更易出成效。

 

企业战略目标和愿景实现不仅需要组织和人才来支撑，而且需要组织和人才牵引，克服现有组织和人才的惰性，充分主动作为，与业务并肩思考、协同促进业务发展。对于人力资源及管理，管理理念的不同必然带来管理实践的差异，更需要一些专业性的管理工具和管理方法。

 

（1）应变促使组织发展（OD），驱动组织活力

 

市场环境瞬息万变，企业持续健康稳定发展并不是在一种稳定的管理机制中成长，人力资源管理改变支持、管控、服务角色，而是从企业组织或业务单位的整体绩效出发，以内部管理咨询顾问身份，及时发现阻碍企业战略目标实现或妨碍业务发展的问题，拟定组织发展变革方案，增强对战略目标和规划的响应能力。

 

组织发展变革对象可能涉及不同层次某一个，涉及众多业务职能中的某一面，尤其需求协同相关业务部门，设计方案和推行方案，最后要检视组织发展方案成效并复盘。

 

组织发展最大的问题在于如何与相关的业务部门及管理者协同，组织发展不是去解决业务部门的具体业务问题，而是运用组织发展这个工具，推动业务部门，和业务部门一起去变革组织、岗位、流程和规章等，最终落脚点是业务增长或发展。

 

（2）推进人才发展（TD），激发人才潜能

 

大变局时代赋予企业高增长、大发展机会。战略性快速增长驱使业务发展，业务增长和转型升级必然需要人才发展保障，业务增长和转型升级带来人才标准的优化和调整，这个人才标准包括专业人才和干部人才。

 

疏通职业通道，促进人才发展和企业发展同步。增强企业管理的主动性和管理的成效，避免人才发展野蛮成长的负面冲击，建立赛道，建立培训机制和培养梯队，促使员工在实践中成长，在绩效输出中发展。

 

协同人才相关的业务部门的业务，定期人才盘点，设计和优化人才发展方案，整合内外资源，促进并跟进人才发展，评估人才发展动态，设计激励机制护航人才成长。

 

（3）宣导企业文化（OC），凝心聚力

 

人力资源是企业一项基础资源，物以类聚人以群分，企业人员的行为，尤其运营终端人员更多受到外界环境的影响，企业文化塑造和宣导就是倡导以企业价值观来进行人以群分，弱化分歧，畅通沟通，增强思维模式一致性。

 

拥有相同或相似价值观和管理理念，企业管理制度规范就有一个共同的价值观作为地基，企业成员之间沟通交流和行为更为方便简洁，人际关系更为顺畅，彼此心照不宣追求的目标就是共同的目标。

 

企业文化塑造和宣导就是打破世俗的人际关系型的企业氛围，梳理和优化企业文化的倡导者和代表人物的管理理念，弱化企业内部非正式组织带来的负面影响力，协调处理企业文化和部门及分子单元的亚文化、小文化关系。

 

值得一提的是，对于大型企业，无论是组织三支柱，还是方法三重门，可以分工明确，支撑有力，对于中小企业，HRBP身兼COE职能，做好组织发展也要兼顾人才发展。甚至大型企业也需要借助外部咨询力量来运用组织发展、人才发展的这些工具和方法，方可事半功倍。