今天想和大家聊一下一个HR小李问我的一个问题。他问我：我一直在做培训与员工关系模块，这个方向究竟能不能继续发展？培训为什么就是没有什么作用呢？

 

      其实这个问题，是因为培训没有把发力点搞对。发力点是指什么？核心问题----培训的目标。即老板究竟要通过培训解决什么问题？或者HR在规划培训的时候是想要解决什么问题？

 

       那些：提升执行力，感觉好像员工不太听话，或者是老板认为大家上班没有力气等目标不能成为可转化的，符合SMART原则的实施目标。

 

       用接地气的说法来说，培训与招聘也都是HR的核心价值，只是看HR怎么做了。首先培训是要做的，但是要基于几种情况梳理目标：

 

     一、摸清老板想要干吗？

      现阶段中小企业老板关注的核心问题大体集中在：成本、利润、资本、人才发展几个方向。在过去，除了大型企业会将人才发展列为人力资源核心重点模块，中小企业对于人力资源的内部开发仅仅局限于----搞培训。但大多数中小型企业的培训越投入越糟糕，主要原因是老板及HRD对培训的认知有偏差。要么将培训变成”解决问题的万能药“，有任何问题都只想着做场培训，似乎只要培训一搞，一热闹，任何问题都解决的掉。要么将培训变成了食之无味，弃之可惜的鸡肋。

 

      因此，准确的围绕核心目标，降本增效？资本回报率？核心人才要发展？这些都可能是培训目标。所以，搞培训的HR一定要先摸清老板在现阶段究竟想要干吗？解决什么问题？

 

围绕这个方向去思考培训的目标与实施才是王道。

 

 

   二、培训的本质是缩短差距，且作用力在“人”身上，因此想清楚想让人实现什么？哪些人实现什么？缩短什么差距？

 

      有几年培训市场非常混乱，从成功学的骗局到人人都随处可见的执行力、领导力曾经让不少中小企业交了冤枉钱。而这些培训根本没有经过诊断有针对性的解决问题，类似于”企业智商税“，一次两次交完智商税，企业与HR也学”精“了，下一次不交智商税了，但也从此把培训打入了冷宫。因此在近些年，人才发展已经变成中小企业老板更关注的问题----如何在企业内部打造良性的人力资源供应链，这也成为HR管理者的必修课。

 

     在2014年8月，著名的管理大师级人物拉姆.查兰提出拆掉人力资源部。拉姆大师认为如今的HR负责人总是犯一个错误，不能把HR工作与实际的业务需求结合的更好。因此人力资源部就应该拆了，一部分管薪酬福利，向CFO汇报，一部分称为组织领导力，主要关注提高员工技能业务能力，直接向CEO汇报。越来越多的专家学者发现，培训本身不能成为目标与目的，而是手段。培训的目的是解决人才发展的问题。因此，越来越多的国内大企业开始有了OD（组织发展）岗位与TD（人才发展）岗位。

 

人才发展是建立在企业战略发展之上，为实现企业目标实现，抛开传统培训僵化思维，而是思考在企业内部建立完整的人才供应链。打造人才发展体系与企业经营战略、任职资格、内部人才地图及人才流动、人才培养方法都有关系。

 

那就再花点时间聊聊人才发展体系吧。人才发展体系里囊括四个主要方向子体系，见下图：

 

一、人才标准体系

要想在企业中实现人才供应链，形成完整的人才管理体系，第一环即是找到能够被称为人才的人。这包括两个范畴的概念，1、企业关键岗位上的优秀人才；2、企业全部岗位中能被称得上人才的员工。只有找到并定位人才，才能继续实施接下去的人才管理环节。在企业内部形成公正、公认、公平的人才标准体系是搭建人 才管理第一关。

 

二、人才评价及人才盘点

定义出人才标准并找到人才后，接下去的要进行的就是企业内的人才盘点及测评评价。人才盘点解决的是人才情况的摸底，人才的归类及人才的特质。盘点所依靠的核心依据之一即为人才测评及人才评价。通过测评及评价加之绩效表现实施人才盘点，让人才成为“分门别类”更易于操作及管理的不同族群，这也是这一个环节的重点工作。

 

三、人才培养与人才发展

在这个模块里，人才盘点的结果将得到充分运用，不同族群的人才将被实施不同的培养计划。并围绕培养计划策划人才的晋升通道及发展。

 

四、人才激励

找到了人才、分类了人才、培养了人才那剩下的就是进行人才激励 。当预算有限时，中小企业老板都希望能把激励的资源花在刀刃上，无论是短期激励还是长期激励，都可以分层进行，因此人才管理与人才发展的核心目的也是在与此。在控制人力成本的情况下激励人才再留下人才也 企业决策者最期待看到的。