收藏本站
关注我
统计数据
网络招聘单位：151592 家
有效人才简历：1555837 份
全国专技人才简历：76790327 份
今日新增注册：109

下属提出调岗，你会不会放人？资深HR的内部招聘建议

来源：HR媒体HRoot 类别：HR天地 阅读数：643

来源：领英HR精英汇（LinkedInChina）
 
作者：黄兰兰
 
 
朋友L是一家医药互联网行业的HRBP。他发现这次疫情居然还催生了公司很多岗位的招聘。
 
在以往，公司因内部竞聘效果不佳，大多以外部招募为主。而今年，内部调研显示，内部员工对此次竞聘有更多热情、更强的意愿，结合公司成本考虑，公司决定以内部供给为主。
 
目前这项计划报名的人数远远超过他们的预期。5个岗位需求，报名人数达到将近100，比去年的任何一次内部竞聘都要多几倍。
 
这和去年内部竞聘的效果不佳，形成鲜明对比。
 
作为组织者的L在去年进行内部招聘计划时，遇到了很多阻碍，而这些阻碍其实在大多数公司也会发生。领英的《2020人才趋势报告》指出，这主要体现在三个方面：
 
 
 
1
经理不愿放手优秀人才
 
L所在的互联网A企业，有三大事业部，同在一个办公区。虽然同属一个集团企业，也同在一个办公地点，但去年内部招聘会的状态十分疲软。
 
疲软的表现，一方面是参与竞聘的报名人数远远达不到HR的期望。根据竞聘的门槛条件，L统计过一次——公司人力系统显示三个事业部符合基本要求的员工数量共有100多人，但实际收到的报名人数却不到50，这大大出乎L的意料。
 
剩余符合报名条件的这50多人，为什么没有竞聘的意愿呢？
 
是他们过于保守，对自己的能力不自信？还是很满意目前的状况，不想往上走？是对竞聘的岗位不了解，充满怀疑？还是因为所在部门的主管不愿意放他们走呢？
 
经过对这些员工的访谈，原因是多方面的，但有一项原因引起了L的重视。那就是大多数员工有想竞聘的想法，但同时又隐隐显露出对自己的上级未必批准的担忧。
 
任何一个内部人员的调任、晋升，都需要其直接上级及部门负责人的同意和批准。而在L和这些负责人的沟通中，他也察觉到，业务部门的主管更倾向于把绩优人员紧紧攥在自己的手里。
 
也就是即使本部门暂时没有编制，也更愿意留着以后自己用。
 
所以，去年的那次竞聘，原本可以满足百分百的内部招聘需求，但最终因为部门不放人，不愿意自己事业部的top人才流到其他事业部，使得公司最终不得不从外部招募解决问题。
 
相信这种内部招聘的掣肘，在很多大型企业都会出。我们的部门经理，尤其是业务部门，如同对业务资源的保护一样，不愿意放掉自己手上的人才资源。
 
虽然人才的资源共属于公司这个主体，但在实操中，HR往往会发现，他们需要更多的高层支持、公司机制的保障，和必要的宣导才能改变各个部门经理的这一偏见和有阻公司人才发展的行为。
 
《HR的未来简史》提出，从人才池到人才河流是未来企业内部人才发展的必然趋势，劳动力的混合制形式将更加明显和普遍。
 
人才只有流动起来，对于企业和员工个体才将是良性、可持续发展的一种状态。
 
管理者，需要对员工，从“拥有”变为“赋能”。
 
如领英《2020人才发展趋势报告》报告指出的，“没有人能‘拥有’一名员工。如果有人从你的团队里招聘员工，那不是挖墙脚，而是两位经理为了公司的胜利合作。”
 
 
 
2
合格的内部候选人数量不多
 
当然，只要组织的文化是开放的，也有机制的支持，大多数管理者还是会抱着“伯乐”的心态，即善于发现人才，乐于举荐人才，积极使用人才。
 
但又会遇到另一个问题：放眼望去，似乎没有适合的可使用的人才。这也是大多数业务经理给到L的最直接的反馈。
 
L记得有一次公司招聘3名财务专员，光运营部就有十几个员工报名，不少都是从财务专业毕业。但经过公司统一的面试选拔和评估，L发现，内部的这些候选人，虽然对公司业务、工作流程很熟悉，也有很好的工作态度和意愿，但毕竟这是一个专业岗，而他们已经很长时间没有做财务相关的工作，对财务的很多政策变化并不了解，基本的实操经验也很缺乏。
 
最终十几个人选里，勉强才只有1名员工相对合适。
 
其他的一些内部岗位在内部竞聘时也会遇到这个问题，使得HR和管理者有时会陷入两难：是应该为了满足内部员工的职业发展而降低公司岗位的胜任要求，还是应该严格执行公司岗位的任职资格？
 
 
 
3
更难以实现员工多元化
 
作为HR很切实的感受到一点，就是面试选拔时，大多用人部门负责人会更倾向于找和自己相似的人，这就是心理学中的“相似效应“。
 
而这种效应往往会给企业带来一些负面的影响。比如部门负责人是什么样的风格，该部门的员工也会倾向类似的风格和价值主张。
 
同时，这也很容易导致部门墙。而更多数量的内部招聘在某种程度上更是加剧了这种倾向。
 
并且，更多的内部招聘也会因为人才结构的单一而让企业在开放和创新上存在更多不足。
 
这对于一个以技术和创新导向的公司来说会非常不利，这也是企业高层对内部招聘有所节制或限制的原因。
 
为组织的发展需要更多不同气质、不同能力结构的人才。
 
例如，一些人倾向于过度冒险，而其他人的风险规避性过强，就可以避免组织失控；一些人过度关注细节，而其他人的思维过于宏观，则可以互补让决策更理性。
 
以上的这些阻碍，是大多数企业都会遇到的难题。它虽然客观存在，但并不妨碍内部招聘会以一种趋势发生。如领英的《2020人才趋势报告》中所指出的“如今，内部招聘正逐渐卷土重来。领英数据显示，组织内部的角色变化（通过晋升、调职或横向调动），在过去五年中稳步增长了10%“。
 
另外，颇具讽刺意味的是，由于没有正式的内部招聘机制，多元化会受到更大的消极影响。当内部招聘缺乏结构、野蛮生长时，人们就更容易依靠非正式的人脉网络，而这只会让现有的小群体和偏见更根深蒂固。
 
领英《2020人才趋势报告》调研显示，内部招聘的重要性，尤其体现在“员工留任、新人产出和加快招聘流程”这三个方面。
 
除了这些，在企业的成本效益方面，内部招聘也有巨大优势，节省的成本相当可观，对企业利润的影响是巨大的。
 
所以，作为HR及管理者除了要更新自己的管理思维，拥抱这种趋势之外，为了减少以上这些阻碍的发生，领英《2020人才趋势报告》给出了四点非常重要的建议：
 
 
切忌完美主义
 
无论是外部还是内部招聘的员工，通常都不会百分百具备所需的技能和经验。在人才进入新角色时，应做好准备向他们提供培训和支持。
 
“没有人为他们的下一份工作做好了完美的准备，”因此，在这一点上太为难人是不切实际 的。”
 
证明投入有回报
 
要说服经理们放手让自己的优秀员工转走，需要给到举荐人才经理后盾支持。这种支持一方面是要提供对举荐人才导致的缺岗的补足，另一方面也可以考虑将内部招聘作为绩效评估的一部分，给予积极培养和举荐人才部门绩效加分，提供与薪酬和晋升挂钩的激励措施，包括必要的上层表扬等精神激励。
 
并且，需要通过用数据和实例证明，这样做对公司，对他们和他们的团队而言，是双赢。
 
公司要有积极举荐人才的保障机制
 
尤其是大型企业，在员工手册、人才发展管理制度、干部管理的晋升考核等方面，都需要对人才培养、人才举荐做出明确的规定，让公司的管理干部能够站在公司的立场和格局上看人才、用人才。
 
高层支持
 
在公司级竞聘活动开始或结束时，让公司高层或老板站台，强调人才合理流动对公司发展的益处。
 
相信，内部招聘的复兴，对HR及管理者提出更多挑战的同时，也提供了更多可以发挥的职业空间与机会。

贵州人才信息网 轻松求职 满意招聘 www.gzrc.com.cn

日期：2021-03-08

;