“这么久了，人力资源部招不着合适的人。”——用人部门抱怨；

      “用人部门天天催，而且提出的用人需求，在市场上根本找不到。”——HR委屈；

      “人力资源部聘来的人不好用，不适合，安排的工作也完不成。”——用人部门；

      “明明按照需求招，结果他们都不满意。根本不清楚要招什么样的人，我们也只能按照他们含糊的‘标准’去找候选人，有时候需求一天一个样。”

         这可是令招聘HR们非常头疼的问题。

       作为HR，每次招聘前，按照流程要求用人部门提供所需招聘岗位的职位描述与任职要求。然而收到需求后却让HR非常无奈，虽然从内容上说没有错，但和招聘网站上90%的描述没有任何差异。而且在招聘过程中有些用人部门今天要男的，明天要女的，今天要这样的，明天要那样的。有时候问用人部门想要什么样的人，用人部门回答：“都行啊，看缘分啊。”

       当看到每次Offer人选与最初的需求人选完全不是那么一回事，真是欲哭无泪：

 

为什么会出现这样的情况？原因有三：

 

用人部门与HR招人没有统一标准

 

        HR在招聘的时候，更多的考虑是公司的基本情况，薪酬、工作环境，求职者会加入公司的可能性，稳定性等。而用人部门考虑的是，希望招聘一位综合能力强能很好的胜任岗位，完全不用费心要去指导或者培养的人，最好是比以前离职或者现有的人员能力更强，他们不会考虑市场对这类人员的真正定位。

 

岗位画像不清晰

 

       很多用人部门不能回答所需要人才的岗位画像，说明他们对人才需求是不明确的。举个栗子：用人部门让你去帮忙买一部手机，买回来之后对方说不要诺基亚，于是你又换了一部小米，对方又说不喜欢安卓系统，最后你换了一部苹果8，对方又说太贵！造成这样的原因你们两个都不知道要什么样的手机，同理，这样，当然找不到合适的人。

 

 

 

用人部门凭感觉面试

 

       萝卜青菜各有所爱。因为没有统一的标准，再加上用人部门不清楚自己想要什么样的人才，导致面试过程中是根据自己的感觉在面试，甚至有些用人要求是根据自己的喜好、眼缘在面试。看看对方是否漂亮，帅不帅，或者聊到跟自己感兴趣的话，就感觉候选人很优秀。这样就会导致招到的人与实际相差太大或者根本不匹配岗位的情况。

      在这种情况下开展招聘工作，会拖死HR部门，HR将永远忙于事务工作，没有精力来思考和落实人力资源管理工作，最后的结果只能是，天天招人，始终无人可用。

 

        在招聘中难的不是执行用人部门提出的需求，而是理解和把握需求。这就涉及到用人需求管理。该如何从业务推导到人才，到需求采集、需求分析、需求确认？小引给大家来个采访者小A的案例，看看她是如何从菜鸟做好用人需求管理的：

       最初公司营销总监给小A一个招聘需求：一月内招5名销售经理，负责销售公司产品。需要5年的工作经验，行业不限，性格外向开朗，善于沟通。这不是很简单的招聘任务嘛，她拿到需求就直接在各种招聘渠道发布招聘信息，通过朋友介绍，邀约了不少候选人来面试，销售总监不是看一眼说不合适，就是谈几句就没有下文！费了九牛二虎之力，招来两个，工作第二天，总监一句不胜任给逼走。还天天催着要人要人，她被这个销售总监逼到崩溃，气哭了N次。。。

       现在小A告诉小引，想要聘到更好的人才，主要工夫不是招聘过程，而是在招聘的前期需求“诊断”过程：

 

 

接收到用人需求，先做岗位需求分析

判断招聘岗位是否合理；

       老板的招聘需求也好，用人部门的招聘需求也罢，终归是要放到部门干活。我们首先要看工作安排是否不合理，是人员工作能力跟不上，还是业务增加导致人手不够，再根据公司的人员编制和人力成本，判断出岗位是否确实需要招聘。

       小A经过了解，销售部年初并没有提交招聘计划，那么这5名经理属于非编制招聘，但现在业务量增加，目前已经有销售经理6名和销售总监1名，去年销售业绩3000万，人均400万/年，现在增加2000万，在不增员的情况下，人均增加700万/年，相对去年指标过高。这是业务增加导致人手不够。

 

需求岗位信息收集整理；

       搜寻岗位之前或现在岗位的岗位说明书，绩效考核等资料，了解该岗位的工作成果、从而对岗位职责进行判断，了解岗位职责与作用。小A她查看到每个销售的考核指标，每月定点拜访客户量，价格控制率，客户成交量，客户资料整理、售后跟进量、回款率等相关工作。

 

 岗位部门负责人、同岗位、协作岗位访谈；

       了解这个部门的组织架构是什么，部门的工作内容及流程什么，部门现有的人员大概是什么情况，招聘的岗位上下游分别是什么工作？如该岗位解决哪些问题，解决该岗位问题遇到最难的问题什么，需要具备什么能力等等。

       小A为了能够顺利解决这个岗位的定位，于是，就找机会跟这位销售总监当面沟通，了解到这个岗位的客户资源公司已经提供，主要面向汽修厂、4S店等。销售经理带着公司提供的客户资源面向全国销售。也就是这个销售岗位70%的工作在拜访、开发客户，讲解产品，演示产品促成成交量；20%的时间订单跟踪及售后处理。10%在追回款和资料整理。

       小A又与同岗位的销售经理了解到他们的困境：他们负责的产品不同，产品更新后，产品PPT是难点；谈判90%最终都回到饭桌上，他们都害怕，都是拼酒的饭局。谈判回来后还要整理客户资料，订单也容易弄错。一个月中，一半时间做PPT和资料整理，订单跟进，没有更多的时间出去谈客户，导致业绩上不去。

       销售经理下游：他们每天西装笔挺，挺帅气的，但是提交过来的订单都乱七八糟对接不上。严重阻碍工作。

 

 

 汇总用人要求，勾勒人才画像

       进行岗位分析之后，再与用人部门沟通，明确岗位需要的胜任力，给岗位的匹配人选做个画像，用这种生动形象的方式将合适的候选人形象展示出来，如工作经验、专业技能、价值观、兴趣爱好等。有了非常明确的标准，会给接下来的面试打下了非常好的基础，知己知彼方能尽收人才。

       通过访谈，小A很快了解，销售总监要的销售经理其实就是能演讲、懂商业谈判，能玩车还要懂做数据汇总、PPT，会喝酒的人。这种人估计市场上少有。小A与销售总监沟通，建议将销售经理分两类招聘，一类面向市场，主要职责：独立完成客户的拜访及产品销售；负责与客户的商务、技术谈判；销售订单的跟踪以及售后；负责回款回收。要求则是沟通表达能力、情商较高。隐性条件当然是形象气质好、能喝酒会开车优先；另一类则负责后勤：负责订单处理及跟踪，产品PPT制作及售后跟进工作；要求则是勤奋细心。

      将销售经理招聘需求汇总如下：

 

与用人部门一起面试

       可能很多HR觉得与用人部门一起面试，没有必要，但这是HR一个学习了解业务的好机会，也可以从用人部门沟通过程中更全面了解用人要求，抓住用人部门需求及员工与岗位的匹配度，才能提高面试录用率。实现用人目标的达成，同时在公司层面判断用人的标准是否满足。

       小A在雨用人部门一起面试过程中，又发现，销售总监其实更倾向于要行业经验的销售，并非需求的行业不限。最后，很快招到合适的人，而且销售部的工作效率也提高了许多，得到了销售总监的肯定，结果，当然是升职啦。。。

 

        俗话说的好，千里马常有而伯乐不常有，为确保每一个岗位上有“千里马”，这就需要HR这边下功夫了。招人，从用人需求管理做起！