KPI（关键绩效指标），可以说是目标管理法与帕累托定律（又称二八定律）的有机结合，即：通过20%的关键业绩指标来引导企业80%的工作绩效。

 

有些中小企业的老板比较热崇于KPI考核方式，在他们眼里，似乎谈绩效就是KPI。KPI不是所有公司都可以玩的工具、更不是所有岗位都适用的，像一些职能类的部门和岗位，就算要用KPI，也尽量要用其他的考核方式作为一个补充。

 

 

 

 

一、KPI考核的基本条件

 

理论上KPI考核适用于任何企业，但要发挥较好的作用，必须具备以下基本条件

 

1、企业有明确的战略目标，且战略目标能够通过关键指标进行衡量。

 

2、岗位职责较为明确清晰，有职责标准。

 

3、考核结果的评估数据来源比较容易获得，获得成本相对较低。

 

4、考核结果能够和薪酬体系、培训体系、职位发展体系有效结合。

 

 

 

 

二、KPI考核应遵循的原则和机制

 

（一）指标值订立原则

 

1、KPI指标四个维度：KPI指标值一般以定量的为主，但有些职能部门，必然会出现定性指标。不管是定量还是定性指标，我们在确定指标值时，一般都围绕着“多、快、好、省”，即：“数量、时间、质量、成本”四个维度中的一个或多个。除非我们有详细的分析能确定具体的指标值，否则，初定的指标考核值一般以提升5-10% 为基准，没有详细分析的大幅度提升，会给被考核者造成较大的压力和反感，甚至员工认为目标太高而变得麻木。

 

2、充分沟通、达成共识：订立员工KPI指标时，要和员工充分沟通，尽量达成共识，一言堂式地确定指标考核值，为指标不能有效达成埋下了隐患。

 

（二）KPI考核应遵循的机制

 

1、目标向上保证机制

 

我们订立的指标值是层层分解并环环相扣的，上级的指标要靠团队保证，保证机制需要我们详细地分析，这里仅是举一个简单的例子：如果下属的指标值低于上级领导，那么这种不对等很有可能会出现员工绩效还可以，公司绩效不佳的情形。曾经看到一家公司，生产副总的订单交付及时率是≥99.5%，但到了生管主管那边，变成了≥99%，原因是99.5%是老板强压的，生管主管无论如何都不能接受，因为他觉得99%对他来说已经是一个很大的挑战了，要知道去年才是97%左右。

 

2、压力传递对等机制

 

有些管理者为了保证自己的指标能够达成，给下属更高的指标，这种下属承担更大的压力是不正常的。几年之前，我们公司的渠道总监为了确保自己的年度销售目标能够达成，明显提高了下属人员的考核指标，渠道总监的销售额目标是≥3亿元，但下属人员的指标总和加在一起是≥3.6亿元。

 

下属承担了比上级更多的压力，当然就闹意见了，直接投诉到老板那里，渠道总监后来迫于无奈，还是修订了下属人员的指标值。

 

3、利益全员分享机制

 

（1）有些公司设定绩效工资，采取100分制，没有加分只有扣分，员工不管怎样都要被扣除一定的绩效工资，除非公司的薪酬有竞争力，不然，这种绩效考核方式会引起员工的反感和不满。

 

（2）我们不能吃苦的时候全体员工一起上，喝酒吃肉的时候，只有我们管理者才能享受，这种做法会扼杀员工的积极性。所以，如果员工的绩效不错，该奖的就要奖励，如果公司的绩效不错，全体员工都要能够分享。

 

4、建立机构保障机制

 

（1）绩效管理由人力资源部牵头，但不能是人力资源部在局内，其他人员在局外，一些公司的CEO或者总裁都熟知绩效管理的思想、知识，并且满怀激情地在推动着绩效管理体系，这种激情可以让绩效管理体系事半功倍。

 

（2）为了能让公司绩效管理体系顺利推行，需要成立两个机构，一个是绩效管理委员会，由公司全体高层领导组成，主要职责是审议、监督绩效管理体系的有效性。另外一个是绩效管理工作小组，可以由人力资源部负责人任组长，各部门负责人担任组员，绩效管理工作小组作为绩效管理委员会的执行机构，负责监督绩效管理体系日常运营情况。

 

 

 

 

三、KPI考核指标的资源配置与实施计划

 

订立KPI指标之后，我们还要拟定详细的资源配置和实施计划，并且还要定期检查这些资源配置和实施计划的落实情况，比如：招聘经理有一个指标，招聘达成率≥90%，招聘承诺期是：专员20天、主管（工程师）30天、经理（资深工程师）45天、总监（特殊人才）60天。招聘经理提出了资源配置和具体的实施计划（仅是举例）

 

（一）资源配置

 

1、招聘预算：100万元/年，具体计划为1、2、3……

 

2、需求部门配合

 

（1）简历回复期限：一工作日之内需回复简历是否合格，逾期考核需求部门。

 

（2）面试期限：回复简历合格三工作日内需安排面试（含视频面试），逾期考核需求部门。

 

（3）用人条件：改变用人条件的，则招聘周期重新开始计算。

 

（4）推荐简历：每个岗位推荐简历超过5份（不含），用人部门都认为不合格，且提出的不合格原因超出之前提供的JD范围的，招聘周期重新开始计算。

 

（二）实施计划

 

包括各类渠道的建设、JD的完善、面试测评的完善等。

 

说明：我们订立的每一个KPI指标，都要分析并拟定具体的资源配置、实施计划，这样才能更好地保证指标的顺利达成。

 

 

 

 

四、KPI保障机制

 

（一）完善报表系统

 

1、人力资源部需要盘点、完善公司的报表系统，对于缺失的报表，我们应要求各部门拟定编制计划，只有报表系统完善了，我们KPI考核所需要的数据才能完善，具体可用下表来盘点：

 

 

 

 

2、完善报表系统之后，我们应建立绩效数据统计的报表系统，与绩效有关的相关数据由各部门统计，人力资源部汇总并共享，具体表格举例如下：

 

 

 

 

 

（二）检查机制

 

绩效管理工作小组成员可以通过交叉检查的方式，定期去核查各部门在绩效指标达成数据方面的原始数据，以核实是否存在统计错误、甚至弄虚作假。对于一些新订的指标，绩效管理工作小组还要去定期检查、分析统计公式是否需要持续完善。

 

 

（三）过程“三重”机制

 

KPI运行过程中的 “三重”很重要，公司要制订相应的制度，并且通过满意度调查等方式来监控各部门的运行情况。

 

1、重辅导：各级管理者要及时跟进、监控下属目标完成情况

 

（1）通过周例会、月例会、各类专项会议、管理者平时观察等方式，及时监控下属目标完成情况。

 

（2）发现下属目标异常时，管理者应及时与下属充分沟通，询问具体原因，并协助一起拟定具体的改善计划。

 

2、重面谈：员工直接主管在绩效评分结果出来后三工作日内，应与下属做充分的绩效面谈，具体如下：

 

（1）向员工传达绩效考核结果，并告知绩效得分的运用。

 

（2）指出员工工作中的亮点

 

a.比以前明显改善的地方。

 

b.一直保持较好的业绩或工作状态。

 

c.态度和理念方面的突出点或事件等。

 

（3）指出员工工作中的不足点，与员工一同探讨如何改善。

 

（4）了解员工对绩效结果和工作的看法和意见。

 

（5）说明对员工的期望，与员工一起探讨下一阶段的工作重点。

 

（6）要求员工拟定《绩效改进计划》，并给予必要的指导。

 

3、重改善

 

（1） 在日常工作中发现问题，能即时改进的，应即时拟定《绩效改进计划表》，不得等到绩效评分时再予以改进。

 

（2）《绩效改进计划表》由被考核人拟定，经被考核人直接主管审核、批准后实施。

 

（3）拟定《绩效改进计划表》时，直接主管可与下属约定不能如期完成或不能达到预期效果时，如何处理，但必须由被考核人本人签字确认。

 

（4）拟定《绩效改进计划表》时，需同时拟定“完成标准及测评方式”。

 

（5）《绩效改进计划表》作为员工晋升、人才梯队培养等工作的依据之一。

 

4、过程满意度调查

 

（1）人力资源部每半年开展一次绩效过程满意度调查，分别为每年7月25日、1月25日前。

 

（2）绩效过程满意度计分规则

 

a.完全符合，得5分。

 

b.偶尔不符合，但不经常得4分。

 

c.经常不符合，得2分。

 

d.完全不符合，得0分。

 

（3）绩效过程满意度调查表举例如下